관리를 넘어 코칭 시대로, Q&A로 알아보는 성과코칭

성과관리’가 아닌 ‘성과코칭’을 해야만 하는 시대 도래

 

수평을 지향하는 조직이 많아지는 요즘, 이제 리더들은 팀원의 ‘성과관리’가 아닌 ‘성과코칭’을 해야만 하는 시대가 도래했다.

‘성과관리’와 ‘성과코칭’은 무엇이 다를까? 또한 리더들은 어떤  방식으로 성과를 코칭 해야 할까? 현직 팀장들이 궁금해하는 주요 질문들을 토대로 성과코칭 노하우를 담아봤다.

‘성과관리’란 팀원이 일하기 전에 ‘KPI’나 ‘MBO’를 활용해 성과 기준과 목표를 정하고, 이를 실행하게 하고, 반기 말이나 연말 이후 팀원이 창출한 성과에 대해 평가하고, 마지막으로 이러한 성과평가를 토대로 보상 연계 및 피드백을 통해 팀원이 다음 성과를 낼 수 있도록 하는 일련의 업무관리 방식이다.

그동안 기업의 성과관리는 제도적인 측면으로 다뤄져왔고, 성과 창출의 주체인 실무자나 상위 리더의 역할 혁신에는 상대적으로 소홀했다.

그래서 최근 대두되는 성과관리 방식이 바로, ‘성과코칭 Performance coaching’이다. 성과코칭은 성과관리 프로세스 전반에서 상위 리더의 역할 행동을 강화한 것으로, 특히 팀원이 성과 목표를 설정하고 성과 창출 전략을 수립할 때 목표와 전략의 기준에 제대로 부합하는지 검증하는 팀장의 역할이 매우 중요하다.

이와 관련해 현직 팀장들이 성과코칭에 대해 품고 있는 궁금증과 실제 현장에서 겪고 있는 어려움에 대한 해결책을 Q&A 방식으로 공유한다.

Q1. 성과코칭이란 무엇입니까?

성과코칭은 팀원이 업무를 수행하면 검증은 팀장이 한다는 것을 기본 전제로 합니다. 비유를 하자면 팀원이 업무 수행에서 결과를 내기 위한 생산관리를 하고, 팀장은 품질관리를 통해 결과물의 기준에 대해 품질보증을 하는 것입니다.

성과코칭은 권한 위임 중에서도 일하기 전에 성과에 대한 기준을 상하 간에 합의하고 팀원의 성과 창출 전략에 대해 검증한 다음 실행 행위를 맡기는 ‘델리게이션 Delegation’을 기본적인 전제 조건으로 둡니다. 따라서 성과코칭을 한다는 것은 성과 창출에 대해 팀원에게 권한 위임을 하기 위한 활동이라고 볼 수 있습니다.

Q2. 성과코칭을 잘하기 위해 팀장이 기본적으로 준비해야 할 사항은 무엇입니까?

팀장이 아닌 팀원이 업무 수행의 주체임을 먼저 인식해야 합니다. 실무자인 팀원이 고객은 물론, 경쟁자와 시장에 대한 현장 정보를 모두 꿰뚫고 있기에, 달성해야 할 성과목표는 팀장이 제시하더라도 성과 창출을 실행하는 열쇠는 팀원이 쥐고 있습니다. 

따라서 실행 방법 선택에 대한 권한을 과감히 팀원에게 위임하면서 코칭이 이루어져야 합니다. 이렇듯 팀장보다는 팀원 관점에서 코칭을 하는 것이 성과관리를 넘어 코칭의 시대로, Q&A로 알아보는 성과코칭를 창출할 핵심 방법이기 때문에, 올바른 성과코칭이 조직 내에서 차지하는 중요성은 갈수록 커지고 있습니다. 

성과코칭은 팀원 스스로가 리더가 원하는 성과는 무엇인지, 그 성과를 창출하기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지 깨닫는 과정이 전제돼야 제대로 이루어질 수 있습니다.

그러므로 성과 창출 프로세스에 대한 리더의 구체적인 이해가 굉장히 중요합니다. 성과코칭의 핵심 스킬은 관찰, 경독청 Read & Listen, 질문입니다. 

관찰은 코칭 대상자인 팀원의 역할과 책임에 대한 현재 상태와 수준에 대해 객관적 사실을 확인하는 것으로, 이를 통해 팀원의 장·단점을 파악할 수 있습니다.

경독청은 팀원의 역할과 책임에 대해 그가 지닌 기준과 생각을 듣되, 말보다는 글로 쓰게 하고, 이를 읽도록 해서 듣는 방식으로 진행됩니다. 

질문은 경독청한 내용을 토대로 왜 해당 기준과 방법을 수립했는지, 이를 활용하면 원하는 목표를 이루는 데 문제가 없는지 등을 기준과 근거 중심으로 진행해 팀원 스스로가 생각하고 깨닫도록 합니다.

팀장은 팀원이 설정한 성과목표를 실행할 때 어려운 점은 없는지, 지원할 부분은 무엇인지 등을 파악할 수 있도록 이 세 가지를 잘 실천해야 합니다.

Q3. 성과코칭을 할 때 주의해야 할 사항은 무엇입니까?
    
성과코칭은 성과 창출에 대한 경험과 지식이 있는 팀장이 팀원을 가르치는 것이 아니라, 팀원이 스스로 해법을 생각하고 깨닫도록 도와주는 것입니다.

실행 방법을 ‘지시’하거나 해답을 ‘제시’하는 업무 간섭 또는 업무 개입과는 다릅니다.

성과 코칭 프로세스는 ▲목표와 전략을 수립하는 프리뷰 Preview 단계 ▲월간, 주간, 일일 단위로 캐스케이딩 Cascading 해 실행하는 인과적 실행 Causal eXecution 단계 ▲성과를 평가하고 피드백 Review 하는 단계별 과정에서 관찰하고 질문하고 경독청해 스스로 깨닫게 하는 방식으로 진행됩니다.

성과 코칭 프로세스가 제대로 체화되지 않으면 관찰하고 질문하고 경독청하는 과정을 진행할 수 없기 때문에 코칭이 아닌 본인의 경험에 빗대어 티칭하고 훈계하게 되는 우를 범하게 됩니다.

또한 성과코칭은 학습하고 훈련한 결과물 중 기준과 비교해 부족한 부분을 피드백하고 깨닫게 하는 것이기에 학습과 훈련 과정이 선행되지 않은 상태에서 실행하는 코칭은 코칭을 빙자한 티칭이 될 수 있다는 점도 경계해야 합니다. 

Q4. 실수가 반복되고 역량이 정체된 팀원은 어떻게 성과코칭을 해야 합니까?

이 경우 자신의 역할과 책임의 기준과 실행 방법을 가볍게 스케치하도록 돕는 도구인 ‘스케치 페이퍼Sketchpaper’ 활용을 추천합니다.

예를 들어 실수가 반복되는 팀원에게 구두로 해야 할 과제와 마감 기한을 요청한 후, 팀원이 자신이 이해한 내용을 바탕으로 스케치 페이퍼를 작성하도록 안내합니다.

이때 단순히 해야 할 일을 나열한다거나 마감 일정 정도로만 기재하면 정작 일하는 방식에는 어떠한 변화도 일어나지 않습니다. 

그렇다고 팀장이 일일이 세부 내용을 다 알려주려고 한다면 팀장도 지치고 팀원의 역량은 제자리에 머물고 맙니다. 실수가 반복되고 능력과 역량이 부족한 팀원일수록 자신의 언어와 생각으로 표현하며 고민하는 시간이 필요합니다. 

이 과정에서 스케치 페이퍼는 팀장이 요청한 업무 내용을 팀원이 정확하게 이해하고 있는지 확인하고 일의 배경, 목적, 기대하는 결과물이 무엇인지를 협의하는 핵심 도구가 됩니다.

팀원이 스케치 페이퍼 초안을 완성하면 팀장과 미팅을 진행해 함께 결과물의 기준, 실행방향과 방법을 소통하며 상호 공감대를 사전에 형성하는 훈련을 하는 것이 중요합니다.

Q5. 성과 코칭을 할 때, 부족한 점을 이야기하면 감정적으로 대처하는 팀원을 효과적으로 코칭 하기 위해선 어떻게 해야 합니까?
    
인류학자 에드워드 홀 Edward Hall에 따르면, 동양문화권에서는 문제해결보다 감정과 인간관계를 중시하는 반면, 서양인들은 개개인을 중시하는 관점을 가지면서 동서양의 관점 차이가 대화로 이어진다고 합니다. 실제로 우리는 상대방의 감정을 상하게 하거나 관계가 껄끄러워질 것을 염려해 상처가 될 만한 이야기를 단도직입적으로 전하기 어려워합니다.

직접적으로 말하기보다는 간접적이고 은유적인 표현을 즐겨 사용함으로써, 일할 때도 서로 다르게 해석하거나 잘못 알아듣는 소통의 문제가 자주 발생합니다.

팀원에 대한 성과 코칭의 궁극적인 목적은 조직의 성과목표를 성과로 창출하는 데 있습니다. 따라서 업무를 수행할 때는 경험에 의한 주관적인 의견보다는 현재 팀원이 업무를 수행하고 있는 현장의 객관적 사실을 기준으로 코칭 해야 합니다.

경험과 지식, 입장과 위치가 다르면 같은 언어도 다르게 해석되는 법이기에 객관적 사실을 기준으로 소통해야 비로소 팀원을 설득할 수 있습니다. 

Q6. 팀장의 성과코칭을 성과와 역량 향상에 연계하기 위해 팀원이 준비해야 할 사항은 무엇입니까?
    
팀원은 분기, 월간, 주간 등 기간별 성과목표와 성과 창출 전략을 늘 준비하고, 자신의 능력과 역량에 대한 현재 상태를 구체적으로 문서화하고 있어야 합니다. 또, 조직에서 수직적 관계만을 따지다 보면 소통의 중심은 리더가 되어 버립니다. 

팀원이라는 이유로 팀장이 찾을 때까지 기다리지 말고, 스스로 소통의 주체가 돼야 합니다. 팀장이 부르기 전에, 궁금해하기 전에, 일이 완료되기 전에 선제적으로 진행 상황을 정리해 팀원이 먼저 대화를 시작하는 것이 좋습니다. 업무에 관한 소통을 잘해야 팀장의 코칭을 통해 성과와 역량을 높일 수 있으며, 성장할 수 있습니다.

Q7. 성과코칭을 할 때 실행 방법에 대한 팀장과 팀원 간 의견 차이가 큰 경우 합의에 이를 방법은 무엇입니까?

성과 코칭 과정에서 전략과 실행 방법에 대해 팀원과 팀장의 의견에 큰 차이가 있을 때는 팀원이 실행하고자 하는 과제와 연관된 현장과 현상의 객관적 사실과 팀장의 경험적 의견과 지식을 구분해야 합니다. 

각자가 일하며 쌓아온 경험에만 근거하거나, 본인의 입장에서만 이야기하면 의견차는 더 커질 수밖에 없고 합의점을 찾기 어려워집니다.

특히 성과 창출 전략과 실행 방법을 수립하고 적용해야 하는 주체인 팀원이 ‘팀장과 말해봤자 안 통한다’는 식으로 속단하는 경우가 종종 발행하는데, 이 경우 문제를 해결할 가능성 자체를 포기하는 것임을 잊지 말아야 합니다. 

실행 방법에서 의견 차이가 생기는 가장 큰 원인은 ‘일의 결과물’과 ‘공략해야 할 타깃’입니다. 의견차를 줄이기 위해서는 최대한 현장의 객관적인 사실에 근거해 합의하는 것이 중요한데, 성과목표로 설정한 세부 목표를 객관적인 사실 위주로 구체화해야 공략해야 할 타깃이 명확해지고 실행 방법을 결정하기 쉽습니다. 

우선, 성과 창출을 위한 세부 목표에 대해 팀장과 팀원이 의견이 일치하는지부터 확인해야 합니다.

그리고 팀원은 월간, 주간, 일일 단위 또는 프로젝트나 과제 단위로 기간 단위의 목표로 이를 캐스케이딩해 실행 방법에 대한 팀장과의 의견차를 좁혀나가야 합니다.

팀장과 팀원의 의견 차이는 사용 가능한 자원의 범위에서도 자주 발생합니다. 

팀이 사용 가능한 자원은 한정돼 있으므로, 팀장도 성과 창출에 필요하다는 확신이 들어야만 자원을 지원할 수 있습니다. 따라서 팀원은 전략을 실행하는 데 필요한 자원이 정확하게 무엇이고 언제까지 필요로 하는지 등 지원 요청사항을 팀장에게 사전에 객관적으로 밝혀야 합니다.

Q8. 일은 제대로 못 하면서 평가는 잘 받고 싶어 하는 팀원은 어떻게 코칭 해야 합니까?

우선, 평가의 의미가 무엇인지부터 가르쳐 줘야 합니다. 일을 제대로 해야 평가를 잘 받을 수 있고, 맡은 소임과 책임을 다하기 위한 지식과 스킬, 그리고 성과 창출 프로세스에 대해 구체적으로 알려줘야 합니다. 자신이 가진 실력이나 노력에 비해 과소평가받고 있다고 생각하는 팀원들이 의외로 많습니다. 

이들에게는 평가점수를 결정할 때, 평가 근거가 되는 기준이 무엇이며, 평가대상자가 일한 내용과 어떠한 인과관계가 있는지 깨닫도록 하는 것이 중요합니다. 

따라서 팀장은 일을 시작하기 전에 평가 기준을 미리 정해놓고, 해당 팀원에게 성과 창출 과정에서 본인이 맡은 주요 역할이나 성과를 창출하는 데 필요한 행동을 분석하게 한 후 문제점과 개선할 점을 코칭 합니다.

그러면 팀원은 어떻게 좋은 평가를 받을 수 있는지 구체적으로 알 수 있게 되고, 평가를 잘 받기 위한 노력을 지속하게 됩니다.

또, 일을 잘하고 싶어 하지만, 어떻게 해야 할지 방법을 잘 알지 못하는 팀원도 많습니다. 일을 잘하기 위해서는 자신의 ‘역할과 책임’을 명확하게 인식하고, 이를 잘 수행하기 위한 ‘능력과 역량’을 갖추는 것이 매우 중요하다는 것을 인식시켜야 합니다.

Q9. 팀원들에게 제대로 성과 코칭을 할 수 있는 능력과 역량을 갖추기 위해 팀장 스스로는 어떤 준비를 해야 합니까?
    
팀장이 직무수행과 관련한 성과 코칭을 제대로 하기 위해서는 팀원의 자질이나 태도, 관계보다 ‘역할과 책임을 통한 성과’에 초점을 맞춰야 합니다.

성과 코칭은 성과를 책임지는 역할수행의 주체가 성과 창출의 과정을 스스로 정하도록 돕는 과정이기 때문에, 성과 코칭을 하는 팀장부터 성과 창출 프로세스에 대해 잘 이해하고 있어야 합니다.

그런데 많은 팀장들이 성과와 목표와 전략에 대한 개념을 이해하지 못하고, 실행 스킬에 대해서도 잘 알지 못합니다. 

그러다 보니 코칭이 아닌 자신의 경험과 지식을 바탕으로 한 티칭을 하거나, 팀원의 실행 방법에 대해 업무 간섭을 하는 경우가 많습니다. 경험과 지식은 상황을 판단하는 데 아주 중요하게 작용하지만 자신의 경험과 지식을 팀원에게 강요해서는 안 됩니다. 

또한 팀장과 팀원의 역할과 책임이 다르고,  능력과 역량이 다르다는 것을 인정하고 존중하는 자세가 필요합니다. 팀장은 성과를 창출하는 프로세스에 대한 정확한 이해를 바탕으로, 팀원의 성과를 창출하는 프로세스 단계별 역할 행동들을 면밀하게 관찰하고 질문해야 합니다.

또, 경독청하는 코칭 스킬이 체화되도록 반복적으로 트레이닝 해야 합니다.

간혹 실무를 오랫동안 맡아온 팀장 중에는 칭찬에 인색한 이들이 있습니다. 단순히 칭찬을 많이 하라는 것이 아니라 ‘고래도 춤추게 한다’는 칭찬의 위력을 팀장 스스로가 자각하고 칭찬과 영혼 없는 빈말의 차이를 명확하게 구분해 사용해야 합니다.

그리고 팀원이 잘못한 부분에 대해서도 ‘사람’과 ‘사실’을 구분해 구체적이고 객관적 사실을 근거로 교정적 피드백을 해줄 수 있어야 합니다. 

*본 기사는 류랑도 대표의 허락을 받아 류랑도 대표가 HR Insight 6월 호에 기고한 ‘관리를 넘어 코칭의 시대로, Q&A로 알아보는 성과 코칭’ 내용을 기사화했습니다.

 

글/이예지 기자