구성원의 잠재력을 일깨우는 리더십의 핵심?

사람을 이끄는 힘은 이미 갖고 있는 것을 일깨워주는 것

19세기 영국 정계에는 두 명의 유력한 정치인이 있었다. 바로 윌리엄 글래드스턴과 벤저민 디즈레일리다. 두 사람 모두 영국에 큰 업적을 남겼지만, 대중과의 관계에서는 전혀 다른 접근 방식을 보였다. 

이들의 차이점은 이틀 연속으로 두 사람과 각각 저녁식사를 함께한 한 젊은 여성의 이야기에서 잘 드러난다. “글래드스턴과 식사를 한 후, 나는 그가 영국에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각이 들었어요. 하지만 디즈레일리와 식사를 한 후에는 내가 아주 똑똑한 사람이라는 느낌을 받았어요.”

리더가 되면 가장 큰 고민 중 하나는 구성원들이 어떻게 자신을 따르도록 만들 것인가 하는 점이다. 때로는 나이나 직급 같은 권위로 밀어붙이기도 하고, 혹은 풍부한 지식을 바탕으로 구성원들의 존경을 받으려 하기도 한다. 하지만 이런 방법들은 구성원의 형식적인 복종을 이끌어낼 수는 있어도 진정한 헌신을 이끌어내기에는 부족하다.

디즈레일리는 사람들은 이해받고 싶어 하며, 자신들의 삶이 특이하고 특별하다는 느낌을 갖고 싶어 한다는 것을 잘 이해하고 있었다. 그는 자신의 정치적 권위를 활용하면서도 상대방의 특별한 면을 찾아내고, 그들이 이미 지니고 있는 잠재력을 일깨워 주는 방식으로 사람들을 감동시켰다.

“다른 사람에게 베풀 수 있는 가장 큰 선물은 당신이 가지고 있는 것을 나눠주는 것이 아니라, 그들이 이미 가지고 있는 것을 일깨워주는 것이다.”라는 디즈레일리의 말은, 리더십의 핵심이 어디에 있는지를 잘 보여준다.

리더는 구성원의 잠재력과 독특한 점을 찾아내고, 이를 존중하고 격려하는 역할을 해야 한다. 이는 단순한 칭찬이나 영업마인드에서 나오는 것이 아니라, 진정한 관심과 지속적인 관찰에서 비롯된다. 

시간이 많이 소요될 수 있고, 에너지도 많이 들겠지만, 이러한 노력을 통해 구성원은 자신의 잠재력을 깨닫고, 깊은 감동을 받을 것이다.

리더가 구성원을 자발적으로 따르게 하는 몇 가지 실천적 방법을 제안한다. 

첫째, 열정을 가진 모습을 보여라. 사람들은 삶에 열정을 가진 이들에게 자연스럽게 끌린다. “당신 자신에게 불을 붙일 때 사람들은 몰려든다. 그리고 당신이 타오르는 것을 보고 싶어 한다.” 이 말처럼, 깊은 열정을 가진 리더는 구성원들을 끌어당기는 힘이 있다.

둘째, 구성원을 신뢰하라. 사람들을 위대한 존재로 대하는 것은 그들에게 큰 감동을 준다. 인간은 자신을 진정으로 믿어주는 리더에게 최선을 다하게 마련이다. 왜냐면 이것보다 더 귀중한 경험은 별로 없기 때문이다.

셋째, 희망을 선물하라. 구성원들은 희망을 주는 리더를 따르기 마련이다. 리더는 구성원들에게 희망을 캐내어 이야기해야 한다. 사기꾼이 역사적으로 살아남은 이유다.

넷째, 지혜와 자원을 공유하라. 자신의 생각과 이익에 앞서, 구성원의 이익과 관심에 집중해야 한다. 이는 리더가 상대방을 먼저 생각하는 마음에서 비롯된다.

다섯째, 우월감을 조절하라. 과도한 자기자랑은 오히려 반감을 산다. 상대방을 존중하는 태도로 접근해야 한다.

여섯째, 불안해하지 말라. 리더가 스스로에 대해 불안해하면, 구성원들도 똑같이 불안감을 느끼게 된다. 중심을 잃고 불안정한 사람에게 기대를 하지 않는다.

일곱째, 이상을 좇아라. 세상을 이롭게 하겠다는 거대한 이상을 가진 리더는 존경을 받는다. 물론 너무 비현실적인 목표는 경계해야 하지만, 이상을 추구하는 모습은 사람들에게 영감을 준다.

결국, 사람들을 자발적으로 따르게 만드는 힘은 구성원에 대한 진정한 관심에서 시작된다. 구성원의 잠재력을 찾아내어 겸손하게 이를 인정하고 격려하는 리더는, 자연스럽게 조직을 활기차게 만들 것이다.

“아빠는 학력이 가장 낮은 데도 왜 사람들이 따라요?”

“난 그들을 존경하기 때문이란다.”

<부자 아빠 가난한 아빠>에 나오는 이야기다. 평범한 말이지만 경영의 비법을 요약하고 있다.

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글/정강민 기자