기업 경영 핵심 성과지표, KPI 세우는 방법?

경영 계기판은 ‘경영자의 계기판’전사 차원
KPI 수립이 먼저 이후 부서별·개인별 KPI를 세워야
성과 지표가 하는 2가지 역할? 구체화·동기부여성과 지표 기준? ‘SMART’로 정의

모든 운전에는 계기판이 필요하다. 자동차를 운전하는 사람은 속도계와 내비게이션, 그리고 도로 표지판을 보아야 한다. 비행기를 운항하는 사람은 고도, 압력, 방향, 속도, 온도계 등 좀 더 복잡한 계기판을 필요로 한다.

경영자의 계기판은 어떠해야 하는가? 매일 보아야 하는 숫자는 무엇이고, 매주 혹은 매월 체크해야 하는 것은 무엇일까? 계기판 자체가 경영을 잘하게 해주지는 않는다. 하지만 최소한 현재 어디에 있는지 알게 해 주고 잘못된 길로 가는 것을 막아주는 역할을 한다. 

경영자를 만나 ‘지금 경영은 어떻습니까?’라 고 질문하면 ‘그저 그렇습니다’ ‘잘 되고 있습니다’는 답을 듣게 된다. 하지만 지금 경영이 잘되고 있는지를 무엇으로 알 수 있습니까?’ 질문하면 명확하게 답하는 경영자는 많지 않다. 

경영 계기판은 '경영자의 계기판'이다. 경영자가 경영을 해 갈 때 조직이 원하는 목표와 전략, 그리고 수행하고 있는 집중과제가 어떻게 진행되고 있는지 알 수 있게 해 주는 숫자상의 도구이다. 

자전거를 운전할 때는 필요 없던 계기판이 자동차를 운전할 때는 3~4개 정도가 생기고, 배나 비행기를 운전할 수준이 되면 보다 많은 계기판을 점검하면서 운행을 해야 한다. 경영자는 조직의 특성이나 규모에 맞는 계기판을 세팅하고 정기적으로 관리해야 한다.

1. 우리 조직의 성과 계기판 

벌써 한 해가 마무리되어 간다. 각 팀의 성과를 측정하기 위해선 성과 지표가 필요하다. 흔히 성과 지표를 이야기하면 내가 얼마큼 잘했는지 못했는지 성적을 판단하는 성적표라고 생각하시는 분들이 많은데 사실 성과 지표는 이런 개념은 아니다. 

성과 지표는 계기판과도 같다. 자동차 계기판은 어디로, 어떤 속도로 가고 있는지 보여주는 ‘사실’만을 보여준다. 현재 시점을 정확하게 직시할 수 있도록 해주는 일종의 ‘스코어보드’ 혹은 ‘전광판’ ‘계기판’ 역할을 하는 게 바로 ‘성과 지표’라고 할 수 있다.

성과 지표는 말 그대로 우리가 경영 전체의 전략을 따라가기 위해 현재 그 목표에 얼마큼 도달하고 있는지 보여주는 지표이긴 하지만 엄밀히 말하면 단계가 다르다.

먼저 전사 차원의 목표가 있다면 거기에 맞는 전사 차원의 성과 지표가 있고 팀이나 부서단위의 목표도 있기 때문에 팀별 혹은 부서별 성과 지표도 존재한다. 그리고 개인별 목표가 제가각이기에 개인별 성과 지표도 있다.

여기서 제일 중요한 건 이 세 가지가 잘 정렬되고 같은 방향으로 크게 그려져야 한다는 것이다. 

대부분은 이렇게 성과 지표를 정의할 때 전사 차원의 KPI를 먼저 세우고 그다음 부서별, 그다음 개인별로 KPI를 세운다고 보면 된다. 

성과 지표의 핵심은 목표를 달성하기 위해 직원들 혹은 팀을 관리하고 통제하는 것이 절대 아니고 오히려 재미를 위해서 성과 지표가 우리 조직에 꼭 필요하다고 할 수 있다. 

2. 성과 지표가 하는 두 가지 역할

1) 구체화 

성과 지표는 우리 조직의 전략 목적을 달성하기 위한 요건, 역할과 책임을 명확히 하는 것을 가장 중요하게 생각한다. 경영 환경에서는 주관적이고 모호할 수 있는 지표는 최대한 사용하지 않는 것이 좋다.

예를 들어 ‘우리 조직의 목표는 잘 성장하는 거야’라고 했을 때 성장에 대한 요건에 대해 보는 사람, 듣는 사람마다 다를 수 있다. 누구는 매출액이 올라가는 것을 성장이라고 할 수 있고 누구는 직원 수 누구는 고객 수의 증가가 성장이라고 정의할 수 있다. 이렇게 모호하게 되면 각자가 생각하는 성장이라는 방향으로 에너지를 쏟기 때문에 조직 전체 차원에서는 비효율이 일어난다. 

따라서 우리가 어떤 목표로 갈 때 요건을 명확히 구체화해야 한다. 

‘역할과 책임의 명확화’라고 하면 역할과 책임을 명확하게 해 줘야만 그 일을 하는 사람에게도 내적인 동기 부여가 되기 때문에 성과 지표가 하는 역할은 목표 달성을 돕는 데 있어 중요하다.

2) 동기부여 

조직 문화 차원에서 경영에 있어서 제일 중요한 것은 조직 구성원들이 이 조직에서 ‘내가 실력이 늘고 있다’ ‘성장하고 있다’라는 자기 효능감을 느끼는 것이다. 

성과 지표가 없다면 개인들은 내가 회사에 잘 기여하고 있는지 내 실력이 올라가고 있는지를 판단할 방법이 없다. 

성과 지표 역할은 직원들을 관리하고 통제 하기 위함이 아니라 더 큰 목적인 재미를 위해서 성과 지표가 필요하다. 성과 지표가 있어야만 목표에 가까워지는 내 모습을 봤을 때, 더욱 재미를 느낄 수 있다. 

목표에 가까워지기 위해 노력하고 서로 피드백을 주는 과정에서 팀 빌딩도 더 잘 이뤄질 수 있다. 목표를 잘 달성하기 위해 여러 방면에서 성과 지표가 중요한 역할을 있다.

3. 성과 지표를 ‘어떻게’ 정의해야 잘 하는 걸까?

성과 지표 기준을 ‘SMART’로 세우면 된다. S는 Specific의 줄임말로 구체적일 것을 뜻한다. 그냥 참신하다, 좋다, 만족스럽다가 아닌 누가 봐도 명확하게 평가할 수 있도록 구체적인 지표를 만들어주는 게 중요하다. 만약 성장이라고 한다면 매출 증가인지, 고객수 성장인지, 투자의 성장인지에 대해 최대한 구체적으로 정의했을 때 좋은 성과 지표라고 이야기한다. 

두 번째 M은 Measurable의 약자다. 측정 가능해야 하는데 측정 가능하다고 하면 숫자로 표현할 수 있거나 누가 봐도 동일한 기준일 때 측정 가능하다고 이야기를 한다. 

예를 들면 단순히 만족할 것이 아니라 5점 만점에 몇 점일 것이라는 식으로 해주면 측정 가능하기 때문에 모니터링의 의미를 찾을 수 있다. 

세 번째 A는 Achievable 즉, 달성 가능할 것이라는 기준이다. 예를 들어 우리가 지금 매출은 1억인데 다음 연도 매출을 갑자기 1,000억으로 늘리겠다고 하면 이걸 우리가 달성 가능한 목표라고 생각할 수 있을까?

현실적으로 지금의 지표 대비 플러스 마이너스 10%에서 30% 정도로 달성 가능할 수 있도록 지표를 세워줘야만 성과 지표를 정의하는 의미가 있다.

네 번째 R은 Relevant를 나타낸다. 즉, 적합성이라는 것이다. 우리가 성과 지표를 정의할 때는 전사나 부서나 개인 차원의 목표가 있고 그 목표와 적합한 것을 지표로 설정했을 때 의미가 있다.

예를 들어 음식점을 하는데 우리가 메뉴의 맛을 더 개선하고 싶다고 했을 때 성과 지표로 매장을 청소하는 횟수를 기준으로 삼았다고 하면 이 둘 간의 관계가 적합하지 않다고 볼 수 있다. 

목표를 달성하는 데 적합한 것으로 지표를 설정해 주면 된다.

마지막 T는 Time Bound의 약자다. 예를 들어 매출 3억 원을 달성하겠다고 했을 때 3억 원을 한 달 동안 달성하는 것과 일주일 만에 달성하는 것과 1분기 동안 달성하는 것에는 차이가 있다. 

성과 지표를 정의할 때도 해당 수치나 수준을 어느 기간 동안 달성할 것인지에 대해 명확하게 작성하는 것이 좋다.

4. 성과 지표 세울 때 가장 많이 하는 실수 TOP3

1) 목표 달성과 핵심적으로 관련이 없는 것을 성과 지표로 삼았을 경우
2) 정확하지 않은 데이터에 의한 성과 지표 설정
3) 균형적으로 성과 지표를 수립하지 않는 경우

5. 성과 지표를 직원들과 소통할 때 가슴에 새길 3가지 

1) 성과 지표를 설정할 때 우리 기업 내부 목적만으로 성과 지표를 설정하는 게 아니라 반드시 고객 입장에서 한번 생각해 보고 성과 지표를 설정해야 한다. 

2) 직원들에게 경영자분들 혹은 리더들이 생각하는 핵심 가치를 전달하고 소통할 때 평소에 생각하는 것보다 훨씬 더 많이 반복해서 해야 한다.

3) 성과 지표를 잘 관리하는 것은 좋지만 성과 지표 관리의 목적은 직원들을 통제하는 게 아닌 재미를 심어주고 내재적인 동기부여를 하기 위함이라는 것을 명심해야 한다.

한편, 가인지캠퍼스에 가면 성과지표에 대한 자세한 내용을 들을 수 있으며 균형 성과평가표와 성과지표 평가 및 대쉬보드 자료를 다운 받을 수 있다. 

*본 기사는 10월 29일 가인지캠퍼스 ’업계 1위 컨설팅펌 출신이 알려주는 무조건 달성되는 성과 지표의 5가지 원칙 KPI 평가표, 균형성과 표 제공’ 영상을 참고해 작성했습니다. 

글/ 이예지 기자