디뉴먼트, 국내 마케팅 대행·이커머스·영상 제작 분야…종합 마케팅 컨설팅 펌 운영
디뉴먼트 신나라 “멀리 가려면 함께 하는 사람들이 제일 중요하다 생각…혼자 했으면 돈 잘 벌리는 사업만 했을 것”
디뉴먼트 조직문화? “수직적인 구조지만 수평적인 조직문화·직급 관계없이 일정 권한과 책임”
공공과 민간 클라이언트와 함께 성공적인 프로젝트를 수행한 마케팅 전문가들이 모인 마케팅 대행사, 디뉴먼트 신나라 대표와 인터뷰를 진행했다. 디뉴먼트는 베트남 현지 광고 대행으로 출발해 국내 마케팅 대행과 이커머스, 그리고 영상 제작 분야까지 망라하는 종합 마케팅 컨설팅 펌을 운영하고 있다.
신대표는 디뉴먼트를 “고객의 가치를 연결해 주는 마케팅 컨설팅 전문가 집단”이라는 표현으로 설명을 했다. 디뉴먼트 신나라 대표와의 인터뷰를 통해 디뉴먼트의 창업 스토리, 가치, 차별화, 비전 등에 대한 이야기들을 나누었다.
아래는 디뉴먼트 신나라 대표와의 인터뷰 내용이다.
Q. 디뉴먼트는 지난 2015년 7월 29일에 설립이 되었고 설립된 지 9년 차인데 소감이 어떠신지 궁금합니다.
돌이켜보면 우리의 고객에 많은 변화가 있었습니다. 창업 초기에는 고객의 니즈에 맞춰 솔루션을 주도하고 싶은 마음이 컸지만 실력이 모자랐던 부분들도 있고 레퍼런스도 거의 없던 때라 고생을 많이 했었습니다.
5년 차 정도 되면서 이제 우리의 전문성과 그에 따른 결과물들이 나오면서 저희를 신뢰하는 고객사들이 점차 늘어나기 시작했어요. 고객사에서 다른 광고주들을 소개해 주시기도 하고요. 창업 초기에는 모든 걸 저 혼자 또는 소수의 팀원들이 감당했어야 했다면, 지금은 각 분야에 전문성을 가진 다수의 리더들, 팀원들과 함께 하고 있어 빠른 성장을 이어나가고 있습니다.
Q. 디뉴먼트를 어떻게 창업하게 되었습니까? 구체적인 창업 스토리가 궁금합니다.
해군 장교로 근무하던 2012년도였어요. 그 해 개최된 여수엑스포에 VIP 의전 업무를 수행했습니다. 해외 VIP들이라고 하면 대통령, 왕세자, 국방무관 등 최소 차관급 이상이었습니다. 그들을 가까이에서 수행하면서 그들의 기품 있는 언어와 행동에서 다양한 문화를 엿볼 수 있었습니다.
그때 저는 직감적으로 전역 후 글로벌 시장에서 기회를 찾아보자는 강한 동기를 느꼈고, 해외 사업에 대한 조사를 시작했습니다. 당시에는 중국이 일대일로 전략으로 세계에 영향력을 엄청나게 키워가던 시기여서 중국을 눈여겨봤지만 이미 대기업부터 많은 자본이 중국에 들어가 있는 상태였습니다.
그러다 눈에 들어온 게 동남아 시장이었습니다. 동남아시아 시장의 인구는 6억 명 이상이었고, 동남아시아 경제연합체 아세안(ASEAN)의 경제성장 규모 역시 중국 못지않았기 때문에 시장에 일단 진입해서 롱런할 수 있다면 성공할 수 있다고 봤습니다.
그중에서도 지리적으로도 가깝고 친한 성향이 강한 베트남 시장에 주목했어요. 한국 드라마 열풍으로 남녀노소 가리지 않고 메이드 인 코리아에 대한 인식이 빠르게 높아지던 때였고, 한국 콘텐츠 및 제품에 대한 인지도가 커지기 시작했던 때라 시장 진입의 적기로 판단했습니다.
베트남에서 1년 동안 사업을 진행하면서 시장성과 가능성에 확신을 가지게 됐고, 귀국 후 지인 2명과 함께 디뉴먼트를 창업했습니다. 다만, 실질적으로 광고 대행업은 적어도 10년 동안은 매우 힘들겠다고 생각하고 시작했어요.
대행업이라는 자체가 우리 실력도 실력인데 업력이라든지, 레퍼런스라든지 이런 것들이 쌓이지 않으면 생존이 어렵기 때문이죠. 다만, 베트남에는 시장기회와 가능성을 현지에서 직접 확인했기 때문에 오랫동안 고생은 하게 되겠지만 생존할 수는 있겠다는 생각이 있어 시작하게 됐습니다.
Q. 창업 당시 어려움을 겪었던 부분은 뭐였습니까? 그 어려움을 어떻게 이겨내셨습니까?
현지에 사업을 목적으로 진출한 한국인이 많지 않을 때라 제가 베트남에 처음 갔을 때는 현지 한인을 빼면 정말 적었습니다. 그냥 돌진하는 수밖에 없었어요.
저 혼자 영업 가서 저 혼자 실행하고 저 혼자 과업을 끝내고, 재영업하기를 반복했지요. 그 과정에서 베트남 현지 한인들의 도움을 청하게 됐는데, 다행히 사기 피해를 당하진 않았지만 피해를 입을 위기가 많았습니다.
지금도 해외 진출하는 선후배, 동기 경영자들에게 꼭 당부를 하곤 합니다. 현지에서 사람을 잘 가려서 만나라고요. 어느 나라든 가면 똑같이 마찬가지겠지만, 오히려 한인들이 현지에서 한국인을 대상으로 사기를 치는 경우가 더 많습니다. 현지인이라고 해서 무조건 나쁜 것도 아니고 무조건 좋은 것도 아니니 두 번 세 번 조심해서 나쁠 건 없습니다.
한 번은 식당에서 밥을 먹고 있는데, 유리창이 와장창 깨지면서 파편들이 저를 덮쳤어요. 그 식당의 경쟁업체가 싸우면서 식당을 부수고 있었던 거죠. 다행히 큰 부상은 없었지만 죽을 수도 있다는 생각을 했었어요.
또 한 번은 오토바이를 타고 퇴근하는데, 현지인들도 다니기 꺼리는 외진 지름길로 가다가 강도를 만났어요. 다행히 털리지 않고 가까스로 도망갈 수 있어서 여권과 지갑을 지킬 수 있었죠. 치안이 우리나라와는 다르다 보니 참 많은 에피소드들이 있었습니다.
귀국해서도 어려움이 많았던 건 마찬가지였어요. 2명의 동료들과 모든 것을 우리 스스로 해내야 했습니다. 너무 힘들 때였는데, 함께 창업한 멤버들과, 저희의 영업을 위해 도움을 주신 여러 지인분들의 도움을 많이 받았습니다.
그래서 그 힘든 시기를 버틸 수 있었어요. 하지만 모든 걸 우리 스스로 하다 보니 클라이언트의 규모가 커질수록 성장의 한계가 명확해졌어요.
저는 2020년을 디뉴먼트의 시즌 2로 정의하는데요, 그 시기부터 회사의 직무를 국내마케팅, 해외 마케팅, 영상, 이커머스, 경영지원 등 다섯 가지 분야로 나누고, 이 분야들을 이끌 수 있는 전문가들을 영입했어요. 즉, 저에게 집중됐던 책임과 권한을 새롭게 모신 전문가들에게 분장했던 거죠.
Q. 어떤 가치를 가지고 디뉴먼트를 운영하고 계십니까?
‘빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라’. 제가 좋아하는 격언입니다. 멀기 가려면 함께 하는 사람들이 제일 중요하다고 생각합니다. 제가 혼자서 한다고 하면 심플하게 돈이 잘 벌리는 사업만 했을 거예요. 돈 잘 벌리면 좋고, 아니면 말고 식이죠. 그렇지만 인생은 길지요. 최소 30년은 더 일을 해야 해요.
그런데 그것을 혼자 한다고 하면 그때까지는 못할 것 같아요. 앞서 말씀드린 바와 같이 디뉴먼트 창업 때부터 그랬던 것처럼, 옆에서 어깨동무하면서 누군가 쓰러질 것 같을 때 잡아줄 수 있고 부축해 줄 수 있는 사람이 있어야 롱런할 수 있다고 생각해요. 같이 갈 수 있는 사람이 있다는 것 자체가 어떻게 보면 은혜이고 축복이겠죠.
제 일은 30년 정도면 끝날 수도 있겠지만, 제 일이 끝난다고 디뉴먼트가 끝나는 것은 아닙니다. 제 역할을 이어받는 누군가는 제가 갔던 것보다 디뉴먼트와 더 멀리 가야 합니다. 결국 미래의 디뉴먼트를 이끄는 사람들도 함께의 가치를 이해하며 더욱더 멀리 가길 바라고 있습니다.
Q. 디뉴먼트에선 직원들의 성장을 위해 어떤 노력들을 하고 있는지 궁금합니다.
예전에는 경력 관리하려면 무조건 3년은 근속해야 돼 이런 얘기도 있었지만 이젠 옛말입니다. 인재들이 조직을 판단하는 주기가 굉장히 짧아지고 있지요. 이런 경향은 많은 중소기업들이 인적 인프라를 내재화하는 데에 어려움으로 작용하고 있습니다.
그런데 우리는 이것을 기회로 보고 있습니다. 인재들은 이제 단순히 돈을 벌기 위한 수단으로 기업을 바라보지 않습니다. 오롯이 자신의 성장 관점으로 조직을 판단합니다. 하지만 자신의 커리어 성장은 스스로만의 힘으로는 온전히 가능하지 않지요. 옆에서 함께 뛰는 뛰어난 동료가 있어야 합니다. 그래서 좋은 동료가 최고의 복지라는 말들을 하는 것이지요.
하지만 우리는 단순히 좋은 동료와 함께 일하는 것만으로 충분하다고 생각하지 않습니다. 뛰어난 동료들과 함께 일하면서 인재 스스로 상대적으로 자신이 뛰어난 지, 뒤처지는지를 판단할 수 있도록 주기적으로(연2회) 성과평가와 함께 ‘피드포워드’ 제도를 실시하고 있습니다.
단순히 성과를 측정하기 위한 성과평가로 끝내지 않고, 팀원 스스로 어떤 점을 보완해야 하는지, 어떤 것을 잘하고 있는지를 동료와 관리자들로부터 피드포워드를 받아 자신의 커리어 성장 계획을 세울 수 있도록 돕습니다.
피드포워드는 동료와 관리자들이 자율적으로 줄 수도 있고, 팀원 스스로 피드포워드를 받고 싶은 동료와 관리자를 지정할 수도 있습니다.
이처럼 우리 팀원들은 디뉴먼트에 마련된 체계 내에서 자신이 커리어 성장을 이뤄낼 수 있을 것이라는 믿음이 있습니다. 물론 처음부터 그러지는 못했어요. 많은 인재들의 이탈과 시행착오를 무수히 겪었습니다. 팀원을 관리자로 임명해 보기도 하고, 외부 영입도 하고, 사내 교육을 통해 육성도 해보았습니다.
그러한 과정에서 얻은 것은 대부분의 팀원들이 리더를 꿈꾸지만 단숨에 리더가 될 수 없고, 모두가 리더가 될 수는 없으므로 그들이 충분히 연습할 수 있는 기회를 주는 것이 필요하다는 것이었습니다.
권한과 책임을 적절하게 부여하고 팀원들이 경험을 쌓고 나면, 그러한 경험을 바탕으로 좀 더 큰 역할을 해낼 수 있도록 회사가 전폭적으로 지원하겠다는 믿음을 주는 것이죠.
단순히 동기부여나 비전을 심어주는 것만으로는 인재를 키울 수 없습니다. 그래서 지나치게 장기적인 목표에 치중하지 않게끔 인재들을 이끌고 있습니다. 책임과 권한을 행사할 수 있는 기회를 폭넓게 열어주어 작은 성공을 계속해서 할 수 있도록 하는 거죠.
Q. 디뉴먼트는 어떤 방식으로 일을 하는 구조인지 궁금합니다. 디뉴먼트 공식 홈페이지 속 조직도도 세밀하게 나눠져 있던데 조직도와 함께 설명 부탁드립니다.
디뉴먼트를 이해하기 위한 두 가지 키워드는 ‘베트남’ 그리고 ‘원스톱’입니다.
베트남 현지 마케팅은 호치민에 있는 지사와 6개의 전략적 파트너 네트워크를 통해 수행하고 있습니다. 베트남 지사를 중심으로 말레이시아, 태국, 홍콩 등을 주력으로 마케팅으로 서비스를 수행하고 있고, 서비스 국가는 계속 확대하고 있는 중입니다. 지금은 베트남 마케팅의 의존도가 상대적으로 높지만, 중장기적으로는 동남아 마케팅 시장 전체에서 균형 잡힌 매출을 내는 것을 목표로 하고 있습니다.
일하는 구조는 한 마디로 ‘원스톱’으로 요약이 가능합니다. 고객은 하나의 마케팅 영역만 요구하지 않습니다. 제품 개발부터 홍보, 판매에 이르기까지 제품의 생애 주기 전반에 걸쳐 마케팅 니즈를 갖고 있습니다.
고객의 니즈가 있는 서비스 범위는 매우 넓기 때문에 마케팅을 수행할 수 있는 영역이 좁으면 결국 나머지는 외주에 의존해야 했습니다. 외주 의존도가 높으면 서비스 비용은 올라가고, 수익은 낮아질 수밖에 없습니다.
그래서 시간이 걸리더라도 마케팅에 관한한 외주에 의존하지 않는 원스톱 마케팅 서비스를 구축하기로 했습니다.
그렇게 해서 국내 마케팅과 해외 마케팅을 각각 전담하는 국내마케팅본부 및 글로벌 사업본부, 자체 스튜디오와 영상 전문 인력을 충분히 갖춰 고객이 요구하는 어떤 유형의 영상 콘텐츠라도 수준 높은 퀄리티로 제작하는 영상 제작 전담 부서인 미디어본부, 고객이 온라인에서 판매채널 구축 및 유통에 필요한 전 분야를 컨설팅하는 이커머스 전담 부서인 이커머스본부를 가지고 있습니다.
또한 각 부서를 전문적인 행정능력으로 지원하고 사업 다각화와 신사업 전략을 기획하는 경영본부도 별도로 두고 있습니다.
이 모든 부서는 고객사 및 고객 제품의 생애 주기 전반에 걸쳐 브랜드 개발 및 디자인, 홍보, 판매에 이르는 마케팅의 A부터 Z까지 외주에 의존하지 않고 자체 인프라를 통해 서비스하는 원스톱 마케팅 서비스를 목표로 함께 움직이고 있습니다.
Q. 디뉴먼트의 특별한 조직문화가 있다면 무엇입니까?
첫째는 수직적인 구조이지만 수평적인 조직문화를 가지고 있다는 것입니다. 직급은 존재하지만 직급과 관계없이 자신의 의견을 아무 거리낌 없이 말할 수 있는 분위기가 잘 잡혀 있습니다.
둘째는 보편적으로 가지고 있는 직급의 인식보다는 훨씬 더 역량이 뛰어난 인재들로 채워지고 있다는 것입니다. 많은 고객사와 협력사들이 저희 팀원들과 함께 일했을 때 ‘이 친구가 주임이라고요?’ 혹은 ‘대리라고요?’라며 놀라워하는 경우가 많습니다.
보편적인 직급 수준에 비해 고객사가 느끼는 팀원들의 역량이 매우 크다고 느끼기 때문에 나오는 반응들입니다. 이들이 결국 디뉴먼트의 미래를 책임질 인재들이기 때문에 철저하게 성장 기반의 역할과 책임을 부여하고 있습니다.
말단 사원도 특정 프로젝트의 리드가 되어 상위 직급의 팀원들을 이끌며 일하기도 합니다. 이것이 바로 보편적인 직급의 인식보다 훨씬 뛰어난 역량을 보여주고 있는 비결입니다.
이어지는 얘기지만, 그렇기 때문에 디뉴먼트는 소위 ‘월급 루팡’이 버틸 수 없는 회사입니다. 직급에 관계없이 모두가 일정 권한과 책임을 가지고 자기주도적으로 일을 하기 때문에 보여주기식의 업무 또는 주어진 대로만 업무를 하는 인재는 얼마 버티지 못하고 이탈할 수밖에 없는 구조입니다.
이것은 현재 우리 시점에 정말 맞는 문화라고 생각이 들어서 자랑을 하고 싶은 조직문화이기도 합니다. 실질적으로 인재 인프라 구축과 탄탄한 조직문화를 확립하는 데에 고민이 많은 다른 회사들과 얘기 나눴을 때 굉장히 부러워하는 포인트이기도 합니다.
Q. 디뉴먼트의 주 고객층은 누구이며 그들에게 어떤 도움을 주고 있습니까?
주 고객은 제품을 가진 중소기업 및 대기업입니다. 고객들은 제품을 잘 판매할 수 있는 방법을 원하기 보다 명확하게 답을 내려주길 바랍니다. 그렇기 때문에 한정된 영역, 또는 그들의 니즈가 있는 영역에 대해서만 알고 있으면 절대 고객을 리딩 할 수 없습니다.
저희가 다양한 영역에서 조직을 나누고 전문가들로 채우며 확장하고 있는 것은 결국 고객들의 커져가는 니즈에 대응하기 위해서입니다.
다양한 영역에서의 전문가 집단을 형성하면서 고객이 전혀 모르던 시장, 또는 이해도가 부족한 시장을 이해시켜서 제품의 구매전환율을 높이는 거죠. 이는 단순히 많이 알고 있다고 가능한 것이 아님을 잘 알기 때문에 우리가 직접 국내와 해외시장에도 우리의 제품을 판매하고 있는 것입니다.
아무리 제품이 좋아도 해당 국가의 시장에 통할 수 있는 현지화가 되지 않거나, 마케팅 소구 포인트를 잡지 않으면 많이 팔리지 않습니다.
그래서 저희가 앞서서 고객이 팔고자 하는 시장에 테스트하고 나서 고객에게 우리의 서비스를 판매합니다. 이처럼 우리의 경험과 고객을 리딩 한 경험을 조합한 인사이트를 통해 고객으로 하여금 우리가 리딩 하는 방향대로 따라오면 된다는 신뢰를 줄 수 있게 됐습니다.
Q. 디뉴먼트는 베트남 지사도 설립(글로벌 MCN 사업)한 것으로 알고 있는데 향후 또 해외에 진출할 계획이 있습니까?
디뉴먼트가 베트남 시장에 뿌리를 가지고 있으니, 향후에도 베트남을 중심으로 동남아시아 시장 확대에 주력할 계획입니다. 시장 확대의 우선순위는 인구, 즉 잠재 소비력이고, 그다음은 해당 국가의 사회, 문화, 정서, 경제, 정치 등이 메이드 인 코리아를 얼마나 친화적으로 수용할 수 있는지입니다.
그 여부의 바로미터는 우리나라의 대기업들을 필두로 한국 기업들이 해당 국가에 어느 정도 볼륨으로 진입해 있는 지가가 될 것입니다.
우리는 어쨌든 최소 3차 산업 이상의 서비스를 제공하므로, 1,2차 산업 인프라나 자본이 있어야 3차 산업의 먹거리가 생길 확률이 커집니다. 저희는 대규모 자본이 없음을 명확하게 인정하고, 1,2차 산업 인프라에서 파생된 3차 산업 시장을 적극적으로 점유하겠다는 전략을 취하고 있습니다.
저희가 현재 북미와 유럽 현지 마케팅을 실제로 수행하고 있지만, 거기의 인프라가 있는 것이지 전문성이 있다고 말하지는 않습니다. 인프라가 있으면 저희 서비스를 고객한테 팔 수는 있을지 몰라도 고객의 니즈를 완전히 충족시킬 수 있는 리딩을 할 수는 없습니다.
저희는 이 부분을 명확하게 고객들과 소통하면서 서비스를 제공하고 있습니다. 너도나도 글로벌을 표방하지만 그 수많은 국가들 시장을 다차원적으로 이해하면서 서비스를 현지화하는 것은 대규모 자본을 갖춘 마케팅 집단도 사실상 가능하지 않다고 봅니다. 동남아 시장에도 한류만 믿고 대규모 자본을 투입했다가 결국 실패하고 철수한 기업들이 적지 않거든요.
Q. 동종업계와 비교했을 때 디뉴먼트의 차별화는 무엇입니까?
무엇보다 베트남을 뿌리에 둔 동남아시아 인프라가 풍부하다는 점, 그리고 그에 힘입어 시장에 대한 세밀한 이해도를 갖고 있음을 꼽고 싶습니다. 마케팅이라는 것은 결국 시장과 소비자의 마음을 움직여야 하는 것입니다.
이를 위해서는 단순히 현지 시장 상황만 봐야 하는 것이 아니라 그들의 문화, 정서, 경제, 사회 등 포괄적인 이해를 갖춰야 하죠. 그래야 실질적으로 고객이 만족할 수 있는 저비용 고효율 마케팅을 수행할 수 있는 뾰족함을 갖출 수 있습니다. 그 뾰족함이라 함은 현지에 대한 세밀한 부분까지 마케팅 전략에 녹일 수 있는 디테일을 의미합니다.
어느 나라든 마찬가지겠지만, 이처럼 현지 특성이 우리가 알고 있는 것과 굉장히 다른 것들이 많습니다. 우리나라 모 기업이 러시아 시장에 에어컨을 팔고 있는데, 그게 굉장히 잘 팔려요. 보통 우리가 생각했을 때 러시아는 추운 나라이기 때문에 에어컨을 팔겠다는 건 상상조차 할 수 없는 일이잖아요? 근데 왜 잘 팔렸을까요? 현지 소비자들의 특성을 잘 이해했기 때문입니다.
러시아는 워낙 추운 나라이기 때문에, 기온이 조금만 높아져도 사람들은 덥다고 느끼거든요. 또 20평 이하 아파트가 많기 때문에 소형 에어컨 마케팅을 강화해 더 잘 팔리고 있죠.
저희의 주력시장인 베트남을 예로 들면, 1975년 끝난 베트남전에서 북베트남이 미국과의 전쟁에서 승리를 거두고 남베트남을 통일했습니다. 그러한 역사적 사실 때문에 북쪽 수도 하노이에서는 친중반미 정서가 존재하고, 베트남전 이전 당시 사이공으로 불리던 호치민은 서방과의 교역이 활발해 친서방 정서가 존재했습니다.
여전히 베트남의 시니어 시장은 이러한 정서가 구매 전환에 적지 않은 영향력을 발휘하고 있지요. 반면, 세월이 지나면서 베트남전으로부터 비롯됐던 정서가 젊은 세대에서 희석이 됐습니다. 시니어 소비자들이라 하더라도 베트남전이라는 역사적 배경과 무관하게 고급화 시장, 명품 시장에서는 진영논리가 통하지 않습니다.
가끔 베트남, 동남아 시장도 단순히 싸게 팔면 잘 팔릴 것이다, 혹은 한국 제품에 기본적으로 호감이 있기 때문에 한국 제품은 무조건 잘 팔릴 것이라고 생각하시는 분들을 만나 뵐 때가 있는데요, 앞서 사례를 소개해 드린 바와 같이 현지의 문화와 정서, 사회, 경제 등 전반적으로 명확한 이해 없이는 뾰족한 마케팅을 할 수 없습니다. 디뉴먼트가 가진 이 뾰족함의 핵심은 '현지화된 인프라'라고 생각합니다.
디뉴먼트 창업 전인 2013년부터 지금까지 10년간 축적한 동남아 인프라이면서 동시에, 2015년 창업부터 함께 해 온 마케팅 전문가들로 매해 더 날카로워지고 있습니다.
Q. 최종 꿈은 무엇입니까? 향후의 비전과 계획 또한 궁금합니다.
최근 많은 경영자들이 빠른 엑시트를 원하는 것을 봅니다. 엑시트는 도약의 기회처럼 보이지만, 개인적으로는 그러한 경영자 문화가 우리 사회의 선순환이라고는 생각하진 않습니다. 저 역시 언젠가는 어떤 형식으로든 엑시트를 하거나, 경영 일선에서 물러나게 될 것입니다.
하지만 그 과정과 방법은 우리 팀원들과 함께 사회의 선순환을 만들겠다는 신념이 있습니다. 그러기 위해 저희가 제일 알고, 또 제일 잘 아는 동남아시아 국가들의 기업과 우리나라 중소기업 간 상호 호혜적 성장에 가교 역할을 하고 싶습니다.
제가 가장 강조하는 비전이 고객의 가치를 연결해 줄 수 있는 전문가 집단이 되는 것입니다. 우리나라에서 중소기업의 비중은 절대적이고, 동남아시아에도 대단히 많은 중소기업들이 있습니다. 이들만이 우리의 고객이 아니고 중소기업들이 있는 우리나라 정부와 동남아시아 국가들의 정부들 역시 저희의 고객이기도 합니다.
그래서 디뉴먼트는 동남아시아 국가들과 그 국가들의 중소기업들의 니즈를 충족시킬 수 있는 전문성을 갖추는 데에 총력을 기울이고 있습니다.
앞으로도 양적 성장에만 집중하지 않고 전문성에 보다 집중해서 동남아시아 국가들이 대한민국과의 비즈니스를 위해서라면 가장 먼저 찾는 기업으로 만들어 나갈 것입니다.
Q. 마지막으로 비즈니스와 일터에서 일하는 경영자분들을 위한 격려나 조언을 부탁드립니다.
일단 시작했다면, 성공이든 실패든 무뎌질 필요가 있다고 생각해요. 눈앞의 기회나 위기 앞에 흔들리지 않기란 매우 어려운 일입니다. 성공과 실패에 일희일비하며 흔들리기보다는 사업의 목적성을 확고히 하면서 멀리 보면서 나아갔으면 합니다. 차라리 어설픈 마음이라면 시작하지 말라고 조언하고 싶습니다.
각고의 노력을 계속해도 경영 성과가 안 나오는 후배 경영자라면, 경쟁력 있는 아이템을 가지고 나중에 다시 시작하더라도 차라리 그 사업을 내려놓는 것이 낫습니다.
기업 경영이 참 힘든 시기입니다. 비단 요즘이 아니더라도 저 역시 시작하는 순간부터 지금까지도 힘듦과 위기의 연속이었습니다.
하지만 저와 함께 뛰는 다른 리더들과 팀원 덕분에 지금까지 버텨오면서 성장하고 있습니다. '내가 하지 않으면 안 돼'라는 생각보다는 '우리가 아니면 안 돼'라는 생각으로 함께 일하는 멤버들과 힘을 합쳐 위기를 극복하고 기회를 잡으시길 바라겠습니다.
글/이예지 기자
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