성공적인 조직문화 변화를 위해서는 '이것'이 필요하다!

인테리어 A 기업, 리더와 소통 문화 개선을 위한 '조직문화 중심 OKR 목표관리' 도입
제조 기업 B 기업, 애자일 조직을 만들어 협력 및 문제 원인 파악을 통해 문제 해결
조직 문화 변화를 위해서는 5가지 단계 필요!

 

가인지컨설팅그룹 'OKR 성과관리 센터'를 총괄하고 있는 신주은 센터장과 조직문화가 변화한 사례에 대해 이야기를 나누었다.

2019년, OKR이라는 목표관리 방법론이 본격적으로 국내에 도입되면서 OKR을 통해 혁신과 도전의 본질의 되찾고자 하는 기업들이 많아졌다. 방법론에 대한 논의가 확대되고 광장이 넓어질수록 OKR 코치에 대한 중요성이 날로 높아지고 있다

OKR코치로 경영자와 직원들을 돕고 있는 신주은 센터장은 스타트업부터 대기업까지 20여 개 기업의 OKR 컨설팅을 진행했으며, '성과관리 및 비전 체계'를 주제로 하는 교육과 워크숍을 통해 200여 개 기업을 만났다.

다음은 신주은 센터장이 전하는 조직문화 변화관리 사례이다.

'OKR 성과관리 센터'를 총괄하고 있는 가인지컨설팅그룹 신주은 센터장

1. 인테리어 A 기업 사례

인테리어 A 기업은 전통적인 인테리어 업계의 관습을 갖고 있는 조직이다. 수직적인 소통 문화로 인해 리더와 구성원들 사이에 갈등이 있는 상황이었다.

인테리어 업계 특성상 인재 채용이 쉽지 않은 편이어서 신입사원이 채용되어도 리더와의 소통이 어려워 퇴사를 하는 일들이 빈번하게 일어났다.

리더와의 소통 문화를 개선하기 위해 '조직문화 중심의 OKR 목표관리'를 도입하게 되었다.  

현장 소장님 5-6명이 한 그룹이 되어서 격주 1회 총 6개월간 OKR 코칭을 받았다.

OKR 코칭의 주제는 '구성원들이 공감하는 목표 설정 방법', '목표 진척에 대해서 1on1 대화법, '기분 나쁘지 않게 교정적 피드백 하는 방법' 등이었다. 

​아직도 기억에 남는 장면이 있다. 현장 소장님들과 처음으로 'TEB 격려 방법(Thanks, Evidence, Benefit의 줄임말로 증거 있는 격려를 할 때 사용하는 대화법)'에 대해 교육을 하고  서로 칭찬해 주는 실습을 진행한 적이 있다.

그때 한 소장님께서 이렇게 이야기했다. "그거 낯간지러워서 어떻게 해요. 우리는 그런 거 못해요." 처음 OKR 방법으로 목표를 설정하고 대화 나누는 방법에 대해서 반감이 있었다. 

OKR 코치 자격증에서 강연을 진행하는 신주은 센터장 (본문 사례 내용과 관련 없는 사진임을 밝힙니다)

감사하게도 인테리어 본부의 본부장님이 'OKR을 통해 본부의 조직문화를 개선하겠다'는 의지가 강했다. 현장 소장들이 잘 따라오지 않을 경우 지속적으로 왜 우리가 'OKR'을 해야 하는지 설득하는 시간을 가졌다.

또한 OKR 코치로서 현장 소장님들에게 '격려해야 합니다!' '피드백은 이렇게 하셔야 돼요'라고 말로만 설명하는 것이 아니라 코칭을 통해 실제 경험시켜주었다.

격려를 서로 해보고 어떻게 느꼈는지 교정적 피드백 방법론을 사용해 보면서 느낀 점들을 나누는 시간을 가졌다.

현장 소장님들과 함께 6개월 정도 코칭을 진행했고 현장에서 변화들이 있었다. 일단 가장 큰 변화는 퇴사율이 줄었다는 것이다. 현장 소장님들의 소통 방식이 바뀌면서 함께 일하는 구성원들의 만족도도 높아졌다.

한 이사님은 OKR 코칭을 하면서 느낀 점을 다음과 같이 이야기했다.

"처음에는 OKR 하는 것이 너무 귀찮고 또 다른 일이라는 생각이 들었습니다. 그런데 지난주에 기사와 일대일로 만나서 서로 대화를 나누는 시간에 스스로가 맡고 있는 업무를 피드백하고 앞으로 성장하고 싶은 모습에 대해서 이야기하는 것을 보며 깜짝 놀랐습니다."

구성원들에게 관심을 갖고 지속적으로 만나고, 피드백과 격려를 하다 보니 성장해있는 팀원을 발견할 수 있었다는 것이다.

OKR 파티 현장 코칭하는 신주은 센터장

2. 제조기업 B 기업 사례

기존 제조기업 B 기업은 두려움 없는 조직의 문화를 만들기 위해 애자일&OKR을 시도하고 있다.

실패를 수용하는 문화, 동료 간 터놓고 솔직하게 대화하는 문화가 부족하다 보니 지속적으로 혁신적인 성과를 내는 것이 쉽지 않다.

B 기업은 2022년부터 현재까지 총 3번의 애자일&OKR 파일럿 과정을 통해 OKR로 일하는 문화를 확산하고 있다. 4개월 동안 진행되는 파일럿 프로그램에 각 기수 당 60여 개의 과제들이 참여했다. 

첫 한 달 동안은 애자일&OKR 개념을 배우고 실제 과제의 OKR 목표를 수립하는 시간을 가졌다.

그 이후 3개월간 격주 1회 OKR 코칭을 통해 각 과제 맞춤으로, OKR 방식으로 일하는 문화를 세팅하고 코치와 함께 각 과제에 맞는 회의체를 세팅하고 운영했다.

​애자일&OKR 파일럿 1기부터 3기까지 함께 한 코치로서 기수가 발전할수록 참여하는 과제들의 성숙도도 높아지고 있음을 확인할 수 있었다.

1기 파일럿에 참여한 과제들은 많은 경우 리더가 시켜서, 사업부 대표로 뽑혀서 타의로 참여한 경우가 많았다. 하지만 현재 진행하고 있는 3기 파일럿의 경우 과제의 의지로 파일럿을 참여한 비율이 훨씬 높다.

타의로 인해서 파일럿의 참여한 경우 애자일&OKR 문화를 과제에 적용해야 하는 이유부터 설득해야 하는 경우들이 있다.

그런 경우 3개월 안에 설득이 되어서 잘 따라오는 과제도 있지만, 간혹가다가 3개월 내내 애자일&OKR에 대한 의구심만 가지고 코칭을 끝낸 경우들도 있다.

​파일럿이 성공적으로 진행되기 위해서는 'self-organized team' 즉, 자의로 인해서 변화를 선택한 팀이 모이는 것이 중요하다.

따라서, 기수를 거듭할수록 참여하는 과제들의 프로그램 신청 목적과 동기를 더 구체적으로 인터뷰하고 선발하는 과정을 거쳤다. 

조직문화를 변화시킨다는 것은 하루아침에 '빅뱅(Big Bang)'방식으로 되는 것이 결코 아니다.

B 기업은 워낙 규모가 큰 기업이기 때문에 '점차적'인 변화가 있다. 아직까지는 enterprise level(기업 전반적인) 변화는 미비하지만, team level(과제와 팀 단위)의 변화들은 확산되고 있다.

애자일&OKR 파일럿 2기에 참여한 과제 중 한 과제는 같은 팀 소속이지만 서로 다른 공정을 다루는 파트에 속한 사람들로 구성이 되었다. 

팀에서 지속적으로 발생하는 문제가 있는데, 어느 파트에서도 직접 나서서 문제를 해결하려고 하지 않았기 때문에 본인들이 스스로 TF를 만들어서 애자일&OKR 방식으로 문제를 해결하고자 했다.

해당 TF 팀은 매주 1회 OKR 스프린트 미팅을 하면서 새롭게 개발해야 하는 플롯(구성)에 대해 가설을 세우는 시간을 가졌다. 그 이후 한 주간 가설을 세운 것에 대해서 서로 실험하고 연구하고, 다시 만나서 결과에 대해서 피드백하는 시간을 가졌다.

이러한 가설검증 미팅을 주 1회 지속적으로 하다 보니 팀의 문제를 해결할 지점을 발견하게 되었다. 각자의 파트로 돌아가서 발견한 부분을 공정에 적용하고 결과를 확인했을 때, 문제가 해결되었다. 

하나의 파트에서만 이 문제를 해결했다면 타 파트의 협력을 요청하고, 소통하는 데만 6개월 이상의 시간이 걸린다고 한다.

하지만, 애자일 조직을 만들고 협력해서 함께 문제를 해결했을 때 불과 2개월 만에 문제의 원인을 파악하고 바로 공정에 적용할 수 있었다.

조직문화를 변화시킬 때는 점진적인 변화의 단계들이 있어야 한다.

조직문화를 변화시키기 위해 어떤 것이 중요한가? 

조직문화를 변화시킨다는 것은 하루아침에 '빅뱅(Big Bang)'방식으로 되는 것이 결코 아니다. 실제로도 조직문화를 변화하기 위해서 한 번에 모든 제도들을 변경한 기업들의 사례를 보게 되면, 조직 내에 많은 문제들이 발생한다는 것을 알 수 있다. 

조직문화를 변화시킬 때는 점진적인 변화의 단계들이 있어야 한다.

성공적인 조직문화의 변화(cultural transformation)를 위해서는 5가지의 단계들이 있다.

1단계. Change&Learning (배움과 인식의 변화) 

사람들의 인식의 변화가 있는 단계이다. 조직문화를 변화시키기 위해서는 가장 먼저 구성원들의 교육해야 한다.

교육 및 컨설팅 업체에서 강사가 와서 하는 교육도 있겠지만, 가장 먼저는 경영자가 구성원들과 소통해야 한다.

우리는 어떤 조직문화를 지향하고 있으며, 왜 변화해야 하는지에 대해서 지속적으로 소통하고 알려주어야 한다. 

2단계. Leadership Behavior (리더십의 행동 변화) 

리더들이 먼저 모범을 보여야 한다. 조직문화 컨설팅을 하다 보면 가장 많이 듣는 말이 "리더가 안 바뀌는데 무슨 소용이 있어요"이다.

조직 내 임원과 팀장들은 그 누구보다도 먼저 추구하고 있는 방향성에 맞게 행동해야 한다. 예를 들어, "사랑합니다" 라고 인사하는 문화를 우리 조직에 적용하고 싶다면 경영자가 먼저 "사랑합니다"라고 인사하는 것이다.

리더가 모범을 보일 때 조직문화의 변화가 시작된다. 

리더가 깃발을 들고 나아갈 때, 느릴 수 있지만 그 뒤를 따르는 구성원들이 생길 것이다.

3단계. Management Systems (제도의 변화) 

사람이 먼저고 제도가 그다음이다. OKR 컨설팅을 하다 보면, 가끔 레몬베이스나 플로우와 같이 OKR 기반의 협업 툴을 적용하면 모든 문제가 해결될 것이라 생각하는 경영자분들이 있다.

사람의 행동이 변하지 않았는데, 제도가 먼저 조직 내에 들어가는 것은 오히려 독이 될 수도 있다.

따라서 구성원들이 변화에 대해 인식하고 리더들의 행동이 바뀌게 되는 시점에 제도와 시스템의 세팅이 필요하다.

예를 들어 OKR 기반의 평가 보상 시스템을 정착한다든지 OKR 목표관리를 위한 소프트웨어(온라인 인프라)를 구축할 수 있다. 

4단계. Process (일하는 방식의 변화) 

제도의 변화가 있으면 시스템에 구조와 틀에 맞춰서 행동하게 된다. 우리의 일하는 방식과 순서를 시스템에 맞추는 단계이다.

이때서야 조직의 '일(Work)'과 관련된 변화들이 생긴다. 예를 들어, 분기 초가 되면 OKR 목표를 수립한다거나, 분기 말에는 리더와 구성원들이 1on1 미팅을 하는 행동들이 자연스러워진다. 

5단계. Results (문화로 정착) 

마지막 단계는 지향하는 조직문화의 가치들이 조직 내에 정착되는 단계다. 구성원들이 스스로 조직문화의 효익과 가치에 대해서 인지하고 자발적으로 따른다.

조직문화의 변화를 이끄는 경영자라면, 조직문화는 단계가 있고 시간이 걸리는 일임을 기억하고 먼저 모범을 보일 것을 권한다.

리더가 깃발을 들고 나아갈 때, 느릴 수 있지만 그 뒤를 따르는 구성원들이 생길 것이다.

글/이은희 인턴기자