[인터뷰] 다면 평가를 통해 직원들의 수용성 높은 성과 평가체계 만드는 방법

전통적인 하향식 점수 평가와 동료의 정성 피드백을 반영하는 다면 평가체계
리더의 정량 피드백+동료들의 정성 피드백으로 자기 평가 보고서 작성
일정 조율+사전 자료 공유는 미리 하는 것이 필수!
고정민 컨설턴트 “컨설팅을 사람들에게 쉬운 말로 해석해 주고파”

다면 평가란 인사의 공정성과 객관성을 확보하기 위해 평가의 주제를 다양화하는 인사 평가 제도를 뜻한다. 즉, 다면평가제도는 객관적이고 공정하게 인사 및 근무 따위에 대한 평을 내리고자 여러 방면 사람들의 의견을 반영하는 제도이다.

가인지컨설팅그룹 고정민 컨설턴트는 최근 한 C 기업에서 한 달 반이라는 단기 프로젝트로 다면 평가를 활용해 성과 평가체계를 만드는 컨설팅을 진행했다. 

이번 프로젝트를 통해 고정민 컨설턴트는 직원들로부터 전반적으로 높은 만족도를 받고 현장을 마쳤다.

고정민 컨설턴트와의 인터뷰를 통해 그가 어떻게 다면 평가를 통해 직원들의 수용성 높은 성과 평가체계를 만들었는지 들어볼 수 있었다.

고정민 컨설턴트는 현재 가인지 경영 컨설팅과 실행 중심의 OKR 목표관리 분야 컨설팅을 주력하고 있으며 그동안 서울 C사 다면 피드백 평가 체계 구축 컨설팅, 마포 J사 가인지 경영 실행 컨설팅, 서울 M사 OKR 챌린지 위크샵 진행, 서울 H사 OKR 챌린지 워크샵 및 특강 진행, OKR 및 애자일 특강 기획(가축위생방역본부 외 6개사) 등 다양한 기업들의 컨설팅을 진행해왔다.

아래는 고정민 컨설턴트와의 인터뷰 내용이다.

Q. 최근에 어떤 컨설팅을 마치셨습니까? 컨설팅을 마친 소감도 부탁드립니다.

최근 다면 평가를 활용한 성과 평가 체계를 만드는 컨설팅을 C 기업에서 진행했다. 평가 체계라는 특성상 현장에 일부 저항감이 있었지만 전반적으로는 직원들 만족도가 높아 후련한 마음으로 현장을 마칠 수 있음에 감사하다.

Q. C 기업에서의 컨설팅 니즈는 무엇이었습니까?

C 기업은 코로나 이후 사업이 급성장하면서 신입들을 대거 채용했고, 기존에 부서장이 개인을 직관적으로 평가하는 것에 대한 한계를 느꼈다.

직원수가 2배나 늘다 보니 직급체계부터 평가체계까지 다 새로 세워야 했고, 저는 그중에서 언더백(중소기업)에 적합하면서도, 즉 시간과 비용이 많이 들지 않으면서도 결과에 대한 직원들의 수용성이 높은 평가체계를 만드는 것이 핵심과제였다.

Q. 컨설팅을 진행하면서의 변화는 무엇입니까?

한 달 반이라는 단기 프로젝트 컨설팅을 한 것이 이번이 처음이었다. 그래서 부침도 있었지만 덕분에 프로젝트 길이에 크게 구애받지 않고 업무를 진행할 수 있는 방법을 터득했다는 것이 가장 큰 변화이다.

사실 장기 프로젝트도 로드맵에 따라 각 월이나 분기에 따른 마일스톤들이 있기 마련이다. 이번 컨설팅 현장은 저에게 단기와 장기 모두 정복 시켜준 컨설팅이다.

Q. 직원들의 수용성 높은 평가체계를 만드는 것이 쉽지는 않았을 것 같습니다. 직원분들의 반응은 어땠고 어떤 방법을 활용하셨는지 궁금합니다.

C 기업 A 팀장은 수식에 의해 딱딱 떨어지는 방식의 평가체계를 원했다. 그런데 언더백(중소기업)이 20~30개의 평가요소를 산식에 넣어 계산을 돌려 등급을 매기는 평가를 하려면 별도의 팀이 하나 있어야 가능하다.

또한 그렇게 평가요소를 늘리고 각 요소별 평가 반영도를 정한다고 해서 평가의 수용성이 높아지지도 않는다.

등급에 불만을 가진 사람은 반드시 나오기 마련이고, 그런 사람들을 만족시키기 위해 수식을 바꾸자는 이야기를 반드시 하게 된다.

A 팀장님은 새로운 평가 차계에 대한 굉장한 불신과 불만이 있으셨다. 물론 기업이 더 나아지고 직원들이 제대로 평가를 받았으면 좋겠다는 좋은 마음에서 반대하셨겠지만, 수식에 의해 딱딱 떨어지는 방식의 평가체계는 해당 기업에 맞는 솔루션이 아니었다.

제가 C 기업에 내린 솔루션은 전통적인 하향식 점수 평가와 동료의 정성 피드백을 반영하는 다면 평가체계였다.

기존의 직관적 평가 체계를 유지하되, 전사적으로 적용이 가능한 고성과지표를 바탕으로 정량적 피드백을 부여하고, 거기에 리더와 동료의 정성적 피드백을 추가로 받는 방식이다.

직원들은 리더의 정량 피드백과 동료들의 정성 피드백을 가지고 자기 평가 보고서를 작성했다. 해당 보고서는 1년에 한 번이 아닌 분기 혹은 반기별로 작성을 하고, 작성을 할 때 잘 모르겠거나 막히는 부분들은 팀장들에게 추가적인 피드백을 받아 작성할 수 있게 했다.

그렇게 되면 평가의 본질인 피드백을 되찾고 또 수시 평가를 객관성과 수용성을 동시에 유지할 수 있다.

물론 이러한 방식은 리더의 역량이 굉장히 중요해진다. 수시로 피드백을 주고받는 것이 리더에게 있어 시간을 많이 요구하기에 팀원을 사랑하는 마음이 가장 중요하다.

리더는 정량적인 하향식 평가를 한다고 했지만, 점수를 준 이유 같은 것을 작성해야 하기 때문에 결국 정량과 정성 피드백을 같이 제공한다.

C 기업에는 대략 7명의 리더가 있었는데, 자신의 팀원 한 명 한 명을 두고 어떻게 평가하는 것이 좋을지, 어떤 피드백을 주어야 좋은지 등등 상담을 요청하신 B 팀장님이 계셨다.

B 팀장은 새로운 평가 체계에 굉장한 만족감을 보이셨고 ‘왜 인사담당자나 컨설턴트가 고액의 연봉을 받는지 알겠다’라는 말씀을 해주셨다.

다른 팀원분들도 익명으로 의견을 남겨주셨는데, "인사고과와 별개로 자신을 돌아볼 수 있어서 좋았다" '"같이 일하는 팀원들의 마음을 나눌 수 있는 시간이 없었는데 이렇게나마 서로 어떻게 생각하는지 알 수 있어서 좋았다"라는 긍정적인 평이 다수였다.

Q. C 기업의 평가체계를 컨설팅하면서 터득한 노하우가 있으십니까?

짧게 한 달이나 3개월만 들어가는 컨설팅의 경우, 일정이 굉장히 타이트하다.

먼저 온보딩(신규 입사자가 조직에 순조롭게 적응하고 정착할 수 있도록 지원하는 과정) 일정마다 어떤 이슈를 다룰 것인지 사전에 공유해야 하고, 각 현장 온보딩 전날에 해당 이슈에 대한 사전 자료 공유, 온보딩 종료 후에는 결과 자료를 공유해야 한다. 

저는 한 달 반의 짧은 기간 동안 평가체계라는 다소 무거운 주제를 다루다 보니 하루에 4시간 정도 자는 날이 많았다. 단기 프로젝트로 들어가시게 될 경우, 경영자나 고객 담당자와 일정에 대해 미리 조율하시고 가급적 사전 자료를 미리 준비하시는 것이 좋다.

Q. 앞으로 컨설턴트로서의 비전은 무엇입니까?

컨설턴트는 지식 근로자고 그중에서도 가장 상위 지식 업무를 하는 근로자들이다.실수는 용인되지만 반복은 용인이 안 되는 직업이다.

경영 전반에 있어 넓은 지식도 있어야 되고 그 지식을 다 갖추지 못했을 경우 어떤 이슈가 발생했을 때 문제를 해결하는 명확한 방식이 있어야 된다.

그래서 저의 단기적인 비전은 이러한 지식들을 계속해서 찾아나가는 것과 제 역량을 계속 키워나가는 것이다.

제 장기적인 비전은 저는 컨설턴트를 학자적인 입장에서 바라보는 게 있어서 지금 변화가 발행하고 있는 가장 최첨단에서의 변화들을 사람들에게 쉬운 말로 해석해서 알려주는 역할을 하고 싶다.

 

글/이예지 기자