전략실행 피드백을 통해 내년에 더 나은 결과를 이끌어내는 방법?

글/이성현 기자

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날이 추워지기 시작하면 기업의 초점은 올해의 결산과 내년의 계획 수립에 쏠려 있다.
가장 중요한 것은 내부와 외부 모두에게서 면밀하게 피드백을 수용하기!

세상은 넓고 할 일은 많다. 어떤 사람이든 삶을 살아가는 이상 자기만의 할 일은 쌓여 있기 마련이다. 기업경영자도 마찬가지다. 슬슬 날이 추워지고, 외투를 꺼내 입기 시작한 지금 같은 때에도 할 일은 많지만 경영자들이 가장 먼저 할 것은 연말정산 및 연초계획 수립이다. 여기에는 올해 우리가 어땠는 지를 돌아보는 행위부터, 내년 계획을 정리하고, 멀리 있는 중장기적 비전을 다시 한번 관철하는 과정까지 포함된다. 그리고는 모든 구성원과 함께 정리된 계획을 어떻게 운영할지 약속하기도 해야 한다.

19일 게시된 가인지캠퍼스 프리미엄 콘텐츠에서는 가인지캠퍼스 김경민 대표가 1년의 사업계획을 세우는 여러 과정 중 전략실행 피드백, 즉 올해 우리 조직이 어땠는지에 집중하여 이를 파악하고, 어떻게 개선 혹은 극대화하여 더 나은 결과를 내년에 보여줄 지를 구조화하여 정리했다.

말 그대로 전략실행 피드백에서 가장 중요한 것은 피드백이다. 올해 어땠는지 돌아보려면 내부와 외부 모두에게서 다양한 의견을 들어야 한다. 내부에서만 물이 흐르면 그 물은 고이고, 곧 썩기 마련이다. 단순히 구성원들과 의견을 나누지 말고, 고객의 목소리도 듣고 분석해야 한다.

피드백에 대한 태도를 새롭게 정립하는 것도 필요하다. 혹시 피드백을 당연한 관행이라고 여긴다면 앞으로는 그렇게 간주하는 대신 새로운 기회 발견의 장이라고 판단하는 편이 낫다. 피드백이 1년 내내 꾸준히 진행되고, 그렇게 축적된 피드백 사항이 연말에 모여 제대로 진행된다면 기업을 발전시킬 수 있는 큰 기회가 자연스럽게 마련된다. 피드백의 핵심은 평가가 아니라 기회다.

조직단위 피드백에서도 이 태도를 똑같이 가져 가야 한다. 김경민 대표는 올바른 전략실행 피드백을 위한 ABC 모델을 제시했다. A는 Action, 즉 전략 실행과 관련된 내용이고 B는 Business Field라는, 고객과 시장을 분석하는 것과 연관되어 있다. 마지막 C는 Cost라는 뜻으로, 말 그대로 비용과 프로세스를 점검한다.

이렇게 내용을 분류하는 것에서 그치지 않고 각각의 항목을 관찰/인사이트와 적용으로 나눠야 한다. ABC와 관련된 최대한 많은 사항을 분류 및 나열한 항목들을 관찰/인사이트에, 그것들을 종합하여 어떻게 적용할 지에 대한 아이디어를 적용 란에 적으면 된다.

구체적으로 살펴보면 A는 올해 조직이 결정했던 주요한 사항들을 정리한다고 보면 된다. 우리가 결정했던 사항들과 결과 사이의 인과 관계를 살피고, 그 과정에서 좋았던 것과 좋지 않았던 것, 앞으로 해야 할 것과 하지 말아야 할 것 등이 여기에 포함된다. 그럼 조직이 올해 좋았던 것은 이후 더 극대화하고, 그렇지 않았던 것은 보완할 방안을 도출할 수 있게 된다.

B에서는 고객과 시장을 분석한다고 상술했는데, 그 예시로는 고객의 피드백과 경쟁사의 움직임, 그리고 트렌드가 있다. 김경민 대표는 고객의 피드백을 듣는 행위를 ‘고객의 생소리 듣기’라고 정의했는데, 직접 기업의 상품을 경험한 고객의 ‘생소리’를 통해 객관적인 시선에서 바라본 장단점을 파악해야 한다. 고객의 목소리도 들어야 하는 가장 큰 이유가 여기 있다.

고객의 생소리를 보다 잘 들으려면 햇빛이 나그네의 옷을 절로 벗게 만들듯이 고객이 스스로 행동하도록 방임하고, 그 곳으로 직접 가서 실제 행동을 관찰해야 한다. 고객이 직접 되어 우리 상품을 이용하는 방법도 있다. 월마트의 설립자인 샘 월튼이 월마트를 스스로 이용하면서 자사를 성공가도로 이끈 것이 그 예시다. 국내에서도 토스가 고객의 목소리를 반영하여 UI를 간소화하는 등의 시도로 고객 불편을 완화했고, 팔도의 비락식혜 또한 비슷한 방법으로 비락식혜 1.2L와 제로 버전 음료를 출시해 성공한 사례가 있다. 이제는 하나의 대박 상품으로 수익 창출을 유지하지 말고, 피드백을 끊임없이 듣고 제품에 반영하는 나선형 발전의 성장 구조를 띄어야 한다.

경쟁사의 움직임을 분석하는 건 모방이라 하기 보다는 벤치마킹에 가깝다. 일단 눈여겨봐야 하는 경쟁사가 분야별 최고 기업일뿐더러, 완전히 베끼기 보다는 우리의 것으로 적용하는 과정을 거쳐야 하기 때문이다. 그러려면 일단 내부의 시스템과 인프라 등 그 기업의 핵심원리를 파악해야 한다. 김경민 대표는 트렌드 혹은 경쟁사를 보고 벤치마킹하는 행동을 일종의 광산 채굴 과정에 비유했다. 벤치마킹 기업 혹은 트렌드라는 대상(광산)이 있으면 그것의 특징이나 성과(광맥)를 발견하고, 적용점을 발견해 자신의 것에 적용하는(채광) 일련의 방식이 그것이다. 무엇보다도 우리가 광산을 찾아야 하는 이유는 새로운 아이디어를 얻는 것에 그치지 않고, 선례를 통해 시행착오를 줄이면서 또 다른 자극과 에너지를 얻을 수 있기 때문이다. 올리브영이 미국의 CVS를 벤치마킹하여 국내 시장에 적용한 이후 국내 H&B시장에서 독보적인 위치를 차지했듯이 말이다.

마지막 C는 비용인데, 물리적인 돈부터 시간과 인력 등 의사 결정에 소요된 모든 측면의 자본과, 그것들이 수반되어 진행된 프로세스를 점검하는 것이다. 김경민 대표가 여기서는 딱 한 가지를 강조했다. 바로 낭비를 제거한다는 마음으로 임해야 한다. 필요한 선에서 자본의 이용을 간소화하면 보다 효율적인 계획 수립이 가능하다.

이렇게 ABC 각각의 항복에 적용할 사항들을 체크하면, 무언가가 매우 많이 나올 것이다. 그러다 보면 정보의 과부하로 인해 정리해야 할 때가 도래하는데, 김경민 대표는 여기서 사용할 수 있는 좋은 예시로 현 마이크로소프트 CEO인 사티아 나델라가 제시한 ERRC기법이다. 이는 Eliminate(제거), Raise(증가), Reduce(감소), Create(창조)의 약자인데, 쉽게 말하면 투자해야 할 부분에는 과감히 투자하고 줄여야 할 부분은 감소시키거나 제거하면서, 과정 속에서 새로운 아이디어를 창출해야 한다.

한편, 가인지캠퍼스에 가면 전략실행 피드백에 대한 자세한 내용을 들을 수 있다.

*본 기사는 11월 19일 가인지캠퍼스 ‘[사업계획 MBA] 목표와 전략을 제대로 세우는 피드백 방법! 전략실행 피드백’ 영상을 참고해 작성했습니다.