조직문화를 변화시키는 방법? 리더와 구성원들, 일하는 프로세스 합의부터 출발해야

리더와 촉진 연구소 정영재 박사, 지난 20년간 교육 기획·개발·리더십 교육 진행
리더, 결과만 챙기는 것이 아닌 과정에 집중하고 왜 구성원들이 이러한 사고와 행동을 했는지 비교적 객관적으로 확인해 의사결정을 할 수 있게 되는 것
가장 안정되어 보이는 조직이 가장 위험하고 가장 위태로워 보이는 조직이 오히려 안전하다
경영자들에게 필요한 3가지 마인드 셋? 맥락 관찰·구성원들에게 투명하게 오픈·학습 민첩성
좋은 인재란? 사고와 행동을 반박자 빠르게 하는 사람

 

5월 17일 리더와 촉진 연구소 정영재 박사와 인터뷰를 진행했다. 정영재 대표는 LS그룹 연수원 리더십 교육 책임, 지주사 HR Analytics에서 20년 경력이 있고 리더십, 성과관리, 조직개발, 경력개발, 워크샵 Facilitator, 산업정책 연구원, 한국혁신 연구원 연구교수, 대한리더십학회, 인력개발학회, 한국교육컨설팅코칭학회 이사 등 여러 다방면으로 활동 중이며 사람들에게 긍정적인 영향력을 선사하고 있다. 저서로는 ‘복잡계 경영’ ‘1톤의 생각보다 1그램의 행동이 필요하다’ 등이 있다.

정영재 박사와의 인터뷰를 통해 리더들의 의사결정 방법, 경영자 및 리더분들의 마인드 셋, 조직문화 등 다양한 이야기들을 나눌 수 있었다. 

아래는 정영재 박사와 인터뷰 내용이다.

(사진출처: 한상재 PD)

Q1. 리더와 촉진 연구소 그리고 박사님에 대한 간단한 소개 부탁드립니다.

현재 리더와 촉진 연구소 대표이며, 대기업에서 구성원 육성 업무를 20년 했습니다. 저는 직장 생활을 졸업하고 시장에 나왔다는 표현을 하고 있는데 주로 교육 기획, 개발, 리더 분들의 성장 또는 리더로 성장하는 데 있어서 필요한 리더십 교육을 주로 했습니다. 

자연스럽게 강의 기회도 많았고 사람 관련 좋은 경험들을 계속했습니다. 또한 인사 혁신 부서인 데이터 애널리틱스 부서인 People Lab에서 경영진들의 데이터 기반 의사결정을 지원하는 역할도 수행했습니다. 

그동안의 경험을 바탕으로, 더 넓은 시장에서 더 많은 리더 분들을 만나고 싶어서 Leadership & Facilitation Lab(리더와 촉진 연구소)를 설립하게 되었습니다. 리더십과 퍼실리테이션은 저의 교육 핵심 역량을 연구소는 People Lab의 Lab을 상징하기도 합니다. 

리더와 촉진 연구소는 설립된 지 오래되지 않았지만, HR 관련 20년 경험을 종합하여 학교와 기업 강의, 컨설팅 및 코칭 등 4가지 사업 영역을 중심으로 다양한 전문기관과 협업하고 있습니다.

Q2. LS그룹 연수원 리더십 교육 책임, 지주사 HR Analytics에서 20년 경력이 있으시고 리더십, 성과관리, 조직개발, 경력개발, 워크샵 Facilitator, 산업정책 연구원, 한국혁신 연구원 연구교수, 대한리더십학회, 인력개발학회, 한국교육컨설팅코칭학회 이사 등 여러 다방면으로 활동 중이신데 궁극적으로 사람들에게 어떤 가치를 주기 위해 이렇게 열심히 활동 중이실까요?

역할로 보자면 다양한 일들을 하고 있다고 생각하실 텐데 핵심은 ‘사람의 성장과 학습’입니다. 학교 강의를 통해서는 후배를 양성할 수 있고 기업 강의를 통해서는 올바른 리더를 양성할 수 있게 됩니다. 컨설팅을 통해서는 조직의 문제 해결을 도울 수도 있습니다.

또한 다양한 학회 활동 등을 통해 기업과 학교의 연결고리 역할을 하고 있습니다. 결국 리더의 학습을 지원하고 성장을 돕는 것을 기본 철학으로 다양한 활동을 하는 것이 목표입니다. 

Q3. 박사님께서는 복잡계 Complexity를 연구하여, 리더들에게 명쾌한 문제 해결 및 의사결정 방법을 제시해 주시고 계십니다. 리더들이 결정을 명쾌하게 내리기 위해서 필요한 것은 무엇입니까?

올해 2월 ‘복잡계 경영 Complexity Management’를 출간했습니다. 저의 두 번째 책인데요, 박사 공부를 하면서 제가 생각했던 지향점과 고민하고 있던 문제가 복잡계 이론을 통해 한 번에 해결되는 느낌을 받았습니다. 지속적으로 관련 연구를 하다가 복잡계 리더십 Complexity Leadership을 주제로 국내에서는 처음으로 실증연구를 하게 되었습니다. 

복잡한 세상 속에서 리더 분들이 어떤 생각과 행동을 해야 좋을지가 출발점이었습니다. 그 핵심은 바로 나비효과 butterfly effect에 있었습니다. 북경에서의 작은 나비의 날갯짓이 콜로라도의 태풍이 됩니다. 리더의 작은 생각과 행동은 조직에 엄청난 영향력을 주기도 합니다.

또한, 리더에게 중요한 것이 의사결정입니다. 그런데 의사결정에 대한 큰 오해가 있는데 의사결정은 맨 마지막 순간에만 이루어지는 것으로 생각한다는 것입니다.

모든 결과와 현상에는 시작점 즉, 갈등, 긴장 등 작은 조짐으로 시작하여 극대화되기 마련입니다. 이와 같이, 그 과정을 같이 고려한 의사결정이 진정한 의사결정이라는 것이죠.

복잡계에서 의사결정은 어떤 상호작용이 있었고 어떤 기점에 그 상호작용 효과가 기하급수적으로 커졌는지를 성찰하고 되짚습니다. 리더 분들은 맨 마지막 결과만 챙기는 것이 아닌 과정에 집중하고 왜 구성원들이 이러한 사고와 행동을 했는지 비교적 객관적으로 확인하며 의사결정을 할 수 있게 되는 것입니다.

Q4. 단순하게 생각하려고 해도 본성 자체가 복잡한 분들이 있습니다. 이런 분들에게 조언을 해준다면 무엇이 있을까요?

우리가 보통 이야기할 때 의사결정 장애라고 합니다. 

여기서 중요한 포인트가 있는데요 바로, 복잡한 것 complex, 복합적인 것 complicated 이 두 단어를 구분할 수 있어야 합니다. 먼저, 복합적인 건은 문제 원인들이 켜켜이 쌓여 있는 것을 말합니다.

오히려 선택의 폭이 너무 넓어서 생기는 결정 장애는 복잡한 상황이 아니라 그냥 복합적인 상태라는 것입니다. 그래서 복합적인 문제는 그 분야 전문가에게 의뢰하면 해결이 가능하게 됩니다. 왜냐하면 켜켜이 쌓인 원인에 대한 명확한 분석이 들어가면 해결 가능해지기 때문이죠.

우리가 주목해야 할 복잡한 것 complex은 그 과정을 미리 예측하기가 어려워 결과를 보고 비로소 그 과정이 이해되는 상황을 말합니다. 때문에, 그 과정에서 어떤 것들의 상호작용이 있었는지에 대한 레이더를 세우고 주변 상황을 잘 살피는 게 핵심입니다. 그다음에 결정을 하는 것입니다. 

결정을 잘 못하는 사람에겐 복합적인 이슈들이 있습니다. 그럴 땐 전문가의 조언과 소통을 통해 해결의 도움을 받는 것이 먼저입니다. 요즘 리더 분들에게 학습이 더욱 중요해졌습니다.

인문학, 예술, 철학, 경영 등을 배우고 있습니다. 하나의 난제 즉, 복잡한 문제를 해결하기 위해서 필요한 생각과 행동을 배우는 것입니다. 그래서 리더분들에게 중요한 것이 주변을 더욱 잘 살피는 여유와 여지를 남길 수 있는 용기입니다. 

복합적인 문제는 면밀히 조사하고 정확하게 분석하면 해결 가능합니다. 또한 전문가와 협조하면 해결이 가능합니다. 그러나, 경영에서 발생하는 문제는 한 사람의 리더가 의사결정을 할 수 없을 만큼 복잡합니다. 그럴수록 다양한 것들을 학습하고 그 사이를 연결 지으면서 효과적으로 판단하려는 노력이 필요합니다. 

예를 들어, 조직이나 구성원에게 문제가 발생했을 때 ‘누가 그랬어?’ ‘언제 그랬어?’라는 질문보다는 ‘왜 이런 일이 벌어졌지?’ ‘이 일이 벌어지게 된 스토리는 무엇이지?’라는 질문에 집중해야 합니다. 이 질문을 할 수 있는 리더가 복잡계 리더입니다. 

Q6. 박사님께선 복잡한 세상을 가장 편하게 살아가는 2가지 방법으로 열린 마음과 태도 그리고 의도적으로 문제를 제기해 보는 것이라고 말했습니다. 의도적으로 문제를 제기해 보는 것이 오히려 복잡성을 만들지 않습니까? 말에 모순이 되는 것 같은데 설명 부탁드립니다.

‘의도된 문제 제기’란 앞에서 말씀드린 나비효과의 날갯짓과 같습니다. 

처음에 어떤 시작점이 있었는지와 그 과정에서의 상호작용을 확인하면서 해결 실마리를 찾는 것입니다. 즉, 복잡한 문제를 가로지르는 숨겨진 질서를 찾는 것이죠. 사람들은 이것을 문제 해결을 위한 통찰이라고 부릅니다.

오히려 리더라면 원하는 방향, 목적을 가지고 의도된 날갯짓을 해보는 것입니다. 의도적인 선한 문제 제기를 함으로써 구성원들의 생각을 자극하고 실제 문제 해결에 접근할 수 있게 할 수 있습니다. 구성원들이 직접 고객들을 만나 데이터와 정보를 얻어서 문제 해결의 단초를 얻도록 돕는 것이기도 합니다. 

가장 안정되어 보이는 조직이 가장 위험하고 가장 위태로워 보이는 조직이 오히려 안전하다는 말이 있습니다. 지속 성장을 위해서는 선한 의도적 문제 제기를 통해 구성원과 고객 간의 역동, 즉 상호작용을 만드는 것이 핵심입니다. 

Q7. 경영자, 리더들은 마음이 급한데 실무자들은 태평한 상황 속에서 경영자들은 어떤 태도를 취해야 될까요?

리더가 적절한 타이밍에 선한 의도적 문제 제기를 할 수 있고 구성원들에게 공감을 얻을 수 있다면 구성원들이 나태할 여유는 자연스럽게 사라지게 됩니다. 리더 스스로 자신이 건강하고 선한 문제 제기를 해본 적이 있는지 자문할 필요가 있습니다. 

결과에 대한 탓만 하고 있는 것을 스스로 경계하는 것입니다. 보통 구성원들이 능력이 부족해서 일을 게을리하는 것이 아니라 자신에게 주어지는 자율과 책임 영역이 불분명해서 그렇게 보일 수 있다는 점에 관심을 가질 필요가 있겠습니다.  

Q8. 경영자, 리더분들에게 필요한 마인드 셋은 무엇입니까?

경영자들에게 필요한 마인드 셋 3가지를 말씀드리자면 첫째, 구성원들을 둘러싼 환경과 맥락을 관찰하는 것입니다. 

구성원들이 겪고 있는 개인적인 문제가 아닌, 구성원들을 둘러싼 업무 환경과 분위기를 전체적으로 살피는 것입니다. 말은 쉽지만 정말 어려운 생각과 행동이며 그만큼 효과는 엄청날 것입니다.  

둘째, 리더 자신의 걱정과 성과에 대한 고민을 투명하게 구성원들에게 오픈하고 논의하는 것입니다. 

리더로서 투명하게 취약성을 드러낸다는 것은 자신의 약점을 노출하는 것이 아니라 조직 성과와 연결된 고민을 나눈다는 것입니다. 오히려 구성원들에게 좋은 정보를 얻을 수 있고, 해결 포인트를 찾게 될 수 있습니다. 감정적인 응원은 보너스입니다. 

셋째, 위의 두 가지가 선순환이 되려면 리더가 학습 민첩성을 키워야 하겠습니다. 

학습 민첩성은 이것저것 많이 배우는 것이 아니라, 필요한 새로운 것을 배우고 익히는 동시에 실제 활용하고 적용하는 것까지 포함합니다. 학습 민첩성을 갖춘 리더는 상황과 상대를 탓하기 전에, 스스로 작은 성공담을 만드는 사람입니다.

Q9. 여러 경영자, 리더분들을 많이 만나봤을 텐데 박사님이 생각하기에 최고의 리더십은 어떤 사람입니까? 리더십을 기르기 위해선 어떻게 해야 될까요?

최고의 리더십을 갖춘 분들을 살펴보았을 때, 결국 고객 중심적 사고와 행동을 할 수 있는 사람이었습니다. 즉, 다른 사람의 생각과 마음을 잘 살필 수 있는 것이 훌륭한 리더십의 근원이었습니다.

지금과 같이 예측하기 어렵고 복잡한 경영 환경에서는 내. 외부 고객을 향해 감도가 좋은 레이더를 세우고 적절한 적응법을 계획하고 협력을 유도할 수 있는 리더의 모습을 우리 모두는 기대하고 있는 것입니다. 

Q10. 좋은 인재란 무엇이라고 생각합니까?

앞서 말씀드렸듯이 훌륭한 리더의 공통점은 고객을 먼저 생각하는 사람이라고 했는데, 좋은 인재야말로 중요한 내부 고객입니다. 이들을 조직 차원에서 어떻게 지원할 것인지에 대한 고민을 구체적으로 해보면 좋겠습니다. 

좋은 인재란 사고와 행동을 반박자 빠르게 하는 사람이라고 말씀드리고 싶습니다. 

반박자는 상징적인 표현인데요, 상대가 기대하고 원하는 것을 미리 고민하고 발 빠르게 행동으로 옮기는 것을 말합니다. 관계와 업무 차원에서 리듬감 있게 생각하고 행동하는 인재들을 우리는 발견하고 육성하는 계획을 세워야 하겠습니다. 

(사진출처: 한상재 PD)

Q11. 경영자, 리더들이 어떤 태도로 직원분들을 바라봐야 될까요? 조직문화를 어떻게 변화시켜야 되는지도 궁금합니다.

일하는 방법과 일하는 프로세스를 리더와 구성원들이 합의하는 것에서 출발해야 합니다. 

성과를 만드는 과정에서 필요한 소통, 협업, 의사결정에 대한 우리만의 질서를 합의해 나가는 것이죠. 결국 회사는 여러 사람들이 모여서 기대하는 성과를 만드는 곳입니다. 우리만의 합의된 질서가 있다면 사실 감정과 관련된 사람과 관련된 리스크를 제대로 줄일 수 있다고 생각합니다. 

결국 구성원들이 기대하고 바라는 것은 자율과 성장입니다. 이 두 가지에 관심을 가지고 노력하는 리더, 이들이 함께 노력하는 문화가 뒷받침 되어야겠습니다.  

Q12. 마지막으로 비즈니스 일터에서 힘쓰고 계신 경영자와 리더분들께 격려와 응원의 한마디 부탁드립니다.

복합적인 문제에 매몰되지 말고 복잡함을 이해하는 데 몰입하면 좋겠습니다. 

제가 쓴 ‘복잡계 경영’에 인사말을 쓸 때 ‘복잡계 속에 숨겨진 가치의 발견을 응원합니다.’라는 글을 꼭 남기는데요. 모든 결과와 현상에는 숨겨진 맥락이 있고 그 맥락은 상호작용으로 구성되어 있다는 사실을 이해하는 순간 주변 사람들을 보게 될 것이고 그 의견을 듣게 될 것입니다.  

다양성, 포용, 협업 등 최근 경영 이슈들 모두 복잡계 현상입니다. 이럴수록 리더 혼자 생각하고 결정하는 것보다 구성원들을 문제 해결 중심으로 몰입하게 하고 동기부여하여 해결하기를 제안 드립니다. 진정한 리더와 구성원의 파트너십이 만들어지길 응원 드립니다!

글/이예지 기자