직원 성장을 위한 피드백은 어떻게 해야할까?

조직 내에서 MZ 세대를 바라볼 때, 피드백은 어떤 방향으로 가야하는가?
피드백이란 무엇인가?
피드백 사용시 주의할 부분
피드백이란 있는 그대로 사실을 말한다.

 

유튜브 ‘가인지 TV ’에서 ‘직원을 성장시키는 피드백의 특징’라는 영상을 게재했다.

김경민 대표는 조직 내에서 직원을 성장시키기 위한 피드백 방향과 고려해야 할 관계에 대한 이야기를 나누었다. 

오늘의 벙커 특강입니다. 

조직 내에서 MZ 세대를 바라볼 때, 피드백은 어떤 방향으로 가야하는가?

오늘은 직원을 성장시키는 피드백의 특징 이야기를 하겠습니다. 방금 전 벙커 초대석에서 MZ세대들을 바라볼 때 대목장들은 나무의 결과 특징을 먼저 보고 그것을 최대한 살려주려고 노력하지만 초보 목소리 이렇게 얘기를 했는데 피터 드러커가 이런 표현을 썼죠 역사상 알려진 지식 근로자를 지식 근로자의 학습을 위한 유일하고도 확실한 방법은 여러분이 이제 벙커 들으신 분은 아마 정답을 아실 것 같아요. 피드백이다. 이렇게 정리를 내렸죠

이때 피드백이라 함은 피드백 코칭, 상호 소통하는 피드백과 자기 스스로 돌아보는 피드백 두 가지를 이야기를 했어요. 이 두 가지는 종종 더블 되죠. 겹칩니다. 섞여 있는데, 문제는 뭐냐면 조직 내에서 MZ세대 이런 이야기 우리가 종종 합니다만 조직 내에서요 네 가지의 방향성이 있죠.

 

 

개인적 관계가 있어요. 그다음에 소통의 직접성이 있습니다. 개인적 관계도 높고 소통의 직접성도 높은 경우가 있고 둘 다 낮은 경우가 있죠. 그런데 맨 처음에 팀장이 혹은 경영자가 구성원들과 소통을 할 때 초기 단계에는 이기적 무관심의 단계이죠. 아직 나랑 관계도 형성이 안 됐고 내가 그에게 너는 여기 좋으니까 이렇게 좀 바꾸면 좋겠어 요거는 이렇게 바꾸는 게 맞는 거야. 이건 이렇게 바꾸면 더 좋아 이런 이야기도 잘 안 하게 되죠. 관계 형성이 안 되다 보니까요? 그런데 시간이 지날수록 관계가 형성이 되죠. 관계가 형성이 되면 어떻게 됩니까? 서로 친한 관계가 돼요. 그러나 직접적인 소통은 줄어들기 때문에 친하지만 그 사람이 이거 좀 개선됐으면 좋겠는데 대립이 싫은 거예요.

직접적으로 이거는 이 사람이 책을 꼭 읽으면 업무 역량이 잘 올라갈 것 같은데, 책 읽으라고 하면 책 읽을 시간 줄 겁니까? 만약에 나올까 봐 말 안 해요. 이 사람이 시간을 자꾸 어겨요. 그런데 말을 하면 관계가 깨질까 봐 말을 안 해요. 레포트를 쓰는데 자꾸 오타가 나요? 이거 말하면 관계가 깨질까 봐 말을 안 해요. 그것을 우리는 파괴적 공감이라고 그러죠 내가 마땅히 리더로서 책임감을 가지고 그의 커리어도 개발해 주고 전문성도 개발시켜 줘야 되지만 관계가 깨질까 봐 두려워서 말 안 하는 거죠. 그리고 나중에 연말에 인사 평가할 때 C 줘버리죠 그리고 왜 C 나왔습니까? 난 모르겠는데 인사팀이 그랬나 봐 이렇게 가는 걸 우리는 파괴적 공감이라고 합니다. 책임의식이 없는 거죠. 반대로 2쪽도 있어요. 개인적 관계는 쌓지 않은 채 직접적 대립만 있는 거예요. 불쾌한 공격을 하는 겁니다.

너 그런 식으로 하면 승진 못해 야 오타 너 다음에 한 번만 더 내면 너 나 던져버릴 거다 회의 시간에 늦지 말라고 그랬지 회의 시간에 3분 늦는 것은 3년 늦는 거야. 여기 있는 사람 시간 합해 봐 너 얼마 썼는지 알아 계산해 와 비용 그렇게 쓰면 안 돼 자꾸 지적만 하고 개인적 관심이나 케어는 안 해 줘 버리는 거죠. 이걸 우리는 불쾌한 공격이라고 불렀어요. 여러분 어떠세요. 이제 과거에는 불쾌한 공격이 많았죠 사실 어디 들어가면 재떨이가 날아온다 조인트가 까진다 이런 이야기가 있었어요. 그런데 이거 지금 안 되잖아요. 이건 현행법 위반입니다. 결국 어디로 가버렸습니까? 파괴적 공감으로 조직 내에서 팀장인 임원들이 내가 무슨 영화를 바라겠다고 가늘고 길게 갈래 괜히 말했다가 MZ세대에 잘못 찍히면 블라인드 올라오고 잡플래닛 올라오고 이렇게 되니까. 말은 못하는 거죠. 결과적으로는 조직의 실력은 떨어지고 그의 인생도 발전하는 데 도움이 안 되는 거예요.

 

 

피드백이란 무엇인가?

그런데 피드백이 무엇입니까? 피드백을 우리는 레디컬 캔도어라고 불렀어요. 실리콘밸리에서 사용하는 용어인데 급진적 솔직함 이렇게 번역을 했더군요. 작가가 번역을 했는데 제 생각에는 급진적이라는 단어보다는 근본적이라는 단어로 번역을 한번 해 보려고 합니다. 웰디컬 근본적 근본적 솔직함이다. 레어한 거죠. 있는 그대로예요. 회 물고기를 매운탕으로 요리한 게 아니라 있는 그대로 레어하게 로우하게 그냥 근본적으로 솔직하게 하는 거예요. 이게 무슨 이야기냐면 급진적이다. 이런 말 약간 프로그레시브하다 이렇게 볼 수도 있잖아요. 익스트림하다 그게 아니라 있는 그대로의 사실이라는 거죠.

피드백 사용시 주의해야 한다.

자, 한번 보세요. 제가 그림을 그렸습니다만 팀장과 팀원이 있습니다. 주로 마주 보고 있어요. 마주 보고 있는 상태에서 이 사람이 직원들 관리하기 좀 어려워요라고 했어요. 그때 팀장의 팀원에게 네 가지를 하죠. 충 탐 해 판이라고 하는 것을 하죠. 충고, 탐색, 해석, 판단이라고 하는 것을 해요. 직원들 관리하기 어려우면 네가 직원들한테 커피 더 사줘 봤어? 직원들 관리 어려워? 1대1 면담해 봤어? 직원들 관리 어려워? 실력을 키워줘야지. 직원들 관리 어려워? 야, 성관하게 도와줘야 돼. 직원들 관리 어려워? 가서 네가 업무 도와줘야 돼. 직원들 관리 어려워? 바꿔. 충고, 탐색, 해석, 판단. 자신의 경험과 지식에 근거해서 뭔가 조언을 해 주는 거예요. 그러면 상대방이 알겠습니다. 그렇게 바뀌던가요? 아니죠. 아니 그게 아니고요. 뭐 옛날 개그 프로그램에 비슷한 단어가 있었죠. 아니 그게 아니고요. 막 그렇잖아요. 그래 그러면 이렇게 봐, 아니 그게 아니고요. 그럼 이렇게 봐, 아니 그게 아니고요. 이렇게 봐, 회복이나 해. 이런 관계가 되어있는 거, 서로 마주 보는 대립적 상황이죠. 공감되지 않은 상황에서 이런 피드백이나 조언은 결코 도움이 안 된다는 것이죠. 이렇게 상황이 안 되니까. 그런데 이 그림을 한번 상상해 보실 수 있겠습니까? 다른 쪽이죠. 이쪽이에요. 이건 뭡니까? 두 사람이 어깨를 마주하고 어깨동무를 하고 한 방향을 보고 있는 거죠. 이게 어떻습니까?

근본적 솔직함, 솔직함을 함께 하는 거예요. 직원들이 요즘 말을 좀 안 들어요. 그랬을 때 충탐해판을 내려놓고 있는 그대로의 사실 여기에 집중하는 겁니다. 있는 그대로의 사실에 집중하는 거예요. 직원들이 요즘 맘에 안 들어요. 그래 어떤 일이 있는데, 보니까 제가 회의 시작한다고 그러는데 두 시에 들어오는데 세 명은 두 시 반에 들어오고 두 명은 2시 40분에 들어오고 막 그래요. 그러면 어떤 일이 있었어 뭐가 어려워 이거예요. 이거 지금 내가 충고 탐색해서 판단하지를 않고 있는 그대로의 사실을 받아들여서 탐구를 함께 해 주고 있는 거죠. 불어주고 있는 거예요. 나는 질문을 하고 있고 내 팀장은 지금 말을 하고 있는 상황이에요. 이런 과정을 통해서 뭐가 형성돼요. 어깨동무가 형성되는 겁니다. 이걸 상대방에서는 라포라고 불렀어요. 함께하는 사람들의 정서적 공감대, 이런 의미이죠. 그런 다음에 충탐해판을 가도 갈 수 있다는 거죠. 그래서 피드백이라고 하는 것의 첫 번째 단계에는 뭐가 있는 거냐 함께함이 있는 겁니다. 어깨를 마주하며 있는 거예요.

피드백이란 있는 그대로 사실을 말해주는 것이다
이야기하는 것이 아니라 어깨 동무하고 어떤 방향으로 가자고 말하는 방향성이 잡히면 그때부터는 함께 논의할 수가 있게 되는 거죠. 마치 골프 선수가 캐디하고 어깨를 마주하고 바람의 방향이나 땅의 언덕이나 잔디의 높이가 어느 정도라고 서로 대화하고 있는 모습 상상되시죠. 그런 모습으로 피드백이 시작되게 만들어 주는 거예요. 이런 대형이 갖추어지지 않은 상태에서 아무리 많은 충고, 탐색, 해석, 판단 도움이 되지 않는다는 거죠. 함께함이 없기 때문에요. 그래서 피드백을 할 때에는 이 단어를 기억하시기 바랍니다. 피드백이란 있는 그대로의 사실로 말해 주는 것이다. 이 단어를 기억하시기 바랍니다. 뭐라고요. 피드백이란 있는 그대로의 사실로 말하는 것이다. 이걸 저는 레디컬 캔도어라고 부르고 근본적 솔직함이라고 표현해 보고 싶습니다. 있는 그대로의 사실과 반대말 충탐 해판일 거예요.

충고, 탐색, 해석, 판단에 앞서서 있는 그대로의 사실을 관찰된 사실로 대화하는 것, 그거죠. 사실 이야기는 조하리라고 하는 유명한 교육학자이자 심리학자가 있습니다. 이것은 내가 안다의 축과 남이 안다의 축이에요. 나도 알고 남도 아는 영역이 있죠. 그거는 이제 활용하면 되는 겁니다. 활용하면 되는 거예요. 그런데 내가 아는데 남이 모르는 영역이죠. 이건 개발하면 돼요. 내가 좀 더 발휘하면 되죠. 그런데 남이 아는데 내가 모르는 영역이 있죠. 남이 하는데 내가 모르는 영역 맞습니다. 모르는 영역은 뭡니까? 이거를 학습의 영역이라고 그랬습니다. 이게 훈련의 영역이라는 거예요. 이거는 미지의 영역이라고 그랬습니다. 아직 어떻게 될지 모르죠. 한 사람이 한 사람이 자기 자신을 이상 유 레이즈 미엇 모아덴 아이 캔비(You raise me up more than I can be) 뭐 이런 단어가 있죠.

내가 할 수 있다고 생각하는 것보다 당신과 같이 일하면서 내가 내 이상의 어떤 게 될 수 있어요. 이게 지식 근로자의 학습과 성장이잖아요. 뭐예요? 이번 1번 3번 뭐겠습니까? 당연히 이쪽인 겁니다. 이쪽에 이 학습의 기회를 제공한다는 것은 그는 잘 모르지만 내가 관찰한 사실로 그에게 어떻게 해 줘요 있는 그대로의 사실로 말을 해 주었을 때 그의 성장이 일어난다는 겁니다. 아침에 10분 늦었을 때, 보고서에 오타가 났을 때, 방법의 낭비가 보였을 때, 복수 견적 내라고 했는데 단일 견적 가져왔을 때, 협상의 스킬이 부족할 때, 신입사원을 가르쳐야 되는데 가르치는 느낌이 부족할 때, 다 뭐예요? 실력의 문제나 인격의 문제나 자질의 문제로 접근하지 말고 행동 자체를 보면서 있잖아, 실성을 가르칠 때는 이때 보니까 이런 표현을 쓰던데 이런 다른 표현을 써보면 더 좋을 거야. 행동만 말하는 겁니다.

 

 

이것이 피터 드러커가 지식 근로자를 위한 지식 근로자의 학습을 위한 역사상 알려진 유일하고도 확실한 학습 방법은 피드백이라고 하는 것에 기반합니다. 오늘은 제가 커뮤니케이션 피드백에 관련된 주제로 말씀을 드렸는데, 다음에 제가 한번 벙커 특강에 시간을 내서 자기 자신의 셀프 피드백을 주제로 한번 말씀드리겠습니다. 피드백이란 있는 그대로의 사실로 말하는 것이다. 기억하시기 바랍니다. 오늘의 벙커 특강이었습니다.

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글/윤민영 인턴기자