핵심인재 육성 3가지 방법? 눈높이 맞추기·현장 교육화·지식 리스트 만들기!

모든 경영자의 취약 과목, 핵심인재 육성 방법
현장 중심 양성 시스템을 만들어라
KRS 3가지 원리? 교훈·동역·선발
계층별 양성맵을 만들어라
소크라테스의 아카데미 VS 예수님의 광야학교피터 드러커 “지식 근로자는 오직 성과를 통해 성장한다”

 

‘실력있는 경영자들의 지식 커뮤니티’ 가인지 성장클럽(이하 ‘가성클’)이 20일 열렸다. ‘가성클’에선 150여 명의 경영자들이 오프라인으로 참석해 다음 한 달을 위한 지식을 얻고 공유하는 시간을 가졌다.

‘실력있는 경영자들의 지식 커뮤니티’ 가인지 성장클럽(이하 ‘가성클’)이 4월 20일 오전 9시부터 11시까지 오프라인으로 진행됐다. AT센터 그랜드홀에서 오프라인으로 진행된 이번 4월 ‘가성클’에서는 150여 명의 경영자들이 오프라인으로 참석해 다음 한 달을 위한 지식을 얻고 공유하는 시간을 가졌다.

2023 가인지 성장클럽은 실력 있는 경영자들이 모여 함께 성장하기 위한 전문 콘텐츠와 네트워크 기회를 제공하는 연간 프리미엄 프로그램으로 매월 셋째 주 목요일에 진행된다. 가인지 성장클럽에서는 경영전문가와 함께 하는 월간 경영세미나와 성장하는 경영자들의 커뮤니티 분과 모임이 동시에 진행된다.

가인지경영세미나(4월)

이번 4월 가성클에서는 A부 ’29년 사업하며 깨달은, 경영학 책에서 알려주지 않는 경영 노하우’이라는 주제로 메타브랜딩 박항기 대표의 초청강연과 B부 ‘모든 경영자의 취약 과목, 핵심인재 육성 방법’이라는 주제로 가인지컨설팅그룹 김경민 대표의 경영적용특강 강의가 진행됐다. 아래는 가인지컨설팅그룹 김경민 대표의 경영적용특강 내용이다.

경영자가 회사 내에서 핵심 인재를 키워낼 때 흔히 저지르는 실수 중 하나가 내가 원하는 수준을 내가 원하는 커리큘럼대로 하길 원하는 경영자분들이 많다. 여러 번 시도를 해서 키웠지만 퇴사를 하기도 한다. 처음엔 야심차게 1대1 미팅도 하고 열심히 가르치는데 결국엔 다 떠나는 경우도 있다.

1세대 경영자에서 2세대, 3세대 경영자로 넘어왔든 그게 크게 상관은 없다. 중요한 건 역량을 전수 받았는가이다.

1970년도부터 GE는 모든 사업부의 매니저와 리더 급 이상을 대상으로 2~3명의 후계자를 선정하도록 의무화하고 있다. 즉시 직책을 승계할 수 있는 사람과 1년간의 준비 후 승계할 수 있는 사람으로 구분해 후계자를 준비하며 여기에 들어가는 인재들은 집중 관리 대상으로 분류되어 체계적인 지도를 받는다. 

후계자 선정 기준은 여러 가지가 있으나 1) GE의 가치 적합도 2) 리더십 역량 3) 직무 전문성이 크게 고려된다. 본사의 주요 임원과 인사담당 임원은 승계 후보자들과 개인별 코칭과 정기적 면담을 통해 이들의 역량을 개발할 수 있도록 도와준다.

또한 개인별로 후계자가 처한 상황, 조직 특성 및 도전과제 등을 감안해 현실적으로 도움을 줄 수 있는 멘토(Mentor)를 지정, 세심한 관찰과 지도가 이루어진다. 멘토는 자신이 맡은 멘티(Mentee)의 후견인으로서 경력 전반에 걸쳐 다양한 조언을 제공하고 성장을 돕는 책임을 지게 된다. 

리더는 성과와 성장을 함께 책임지는 사람이다. KRS(Keyman Reproducing System)란 개인적 인격적 관계 속에서 정기적 만남과 지식의 전수를 통해 핵심인재로 성장시키는 것이다.

KRS는 가장 확실한 사람을 키우는 방법이며 지금까지 발견된 구성원의 적응과 사내 리더 양성의 핵심 노하우이다. 그리고 사람은 배우고 가르칠 때 공동체 의식을 갖는다.

KRS를 하려면 1. 정기적인 만남을 한다. (사전적/예고적) 2. 전인격적인 교류를 한다. (지식/기술/태도/생활 양식/성품) 3. 양성을 받는 사람이 주도적으로 준비한다. 4. 양성의 목표를 분명히 한다. 5. 인재양성을 성과에 반영할 수도 있다. 

신입사원이 들어와서 1년 정도 근무를 했다면 팔로워십이 있는지 없는지 봐야 한다. 따를 마음 있는 사람, 배우려고 하는 사람이 중요하다. 

팔로워십은 조직을 이끄는 리더에 대한 부하직원의 바람직한 특성과 행동으로 단순히 리더를 따르는 것뿐만 아니라 리더가 올바른 결정을 내릴 수 있도록 적절한 의견도 제시할 수 있어야 한다.

두 번째는 스마트워커다. 이전보다 체계적인 시간관리 능력과 창의적인 문제해결능력이 필요하다. 불필요하거나 중복되는 업무를 잘라내고 우선순위를 파악한 뒤 시간관리 전략을 수립해 생산성을 향상시키고 업무의 질을 높이는 역량이 요구된다.

마지막은 기획력이다. 대리 승진 이후에는 스스로 업무를 기획하고 실행할 수 있어야 한다. 기획 단계에서 중복 없이 필요한 요소만 남겨 MECE 적으로 사고하고 상황을 분석하여 문제 해결 방향을 설정, 기획서를 작성하는 능력이 요구된다.

대리를 선별할 때 내 일의 고객에 대한 이해가 있는지, 내 할 일을 중간 점검 없이 완수할 수 있는지, 자신의 일의 프로세스를 그릴 수 있는지 신입을 가르칠 수 있는 게 있는지를 봐야 한다.

현재의 상태에서 변화관리를 할 수 있는 상태가 있는지를 봐야 한다. 중간관리자로 올라오면 주어진 역할이나 책임, 접하게 되는 정보량이 크게 늘어난다. 과장은 이러한 변화를 적극적으로 수용하고, 한발 더 나아가 직원들을 이끄는 변화 촉진자가 되어야 한다.

4월 20일 가인지 성장클럽이 AT센터에서 열렸다.

두 번째는 조직의 성공을 위한 전략적 성과관리다. 중간관리자가 되면 조직의 성공을 위해서 본격적으로 자신과 구성원들의 성과 관리가 필요하다.

마지막으로 세 번째는 업무 시너지를 창출하는 창의적 문제 해결을 하는 사람이다. 이전보다 더 많은 업무 문제를 주도적으로 나서서 해결, 문제 해결 과정에서 필요한 스킬과 창의적인 대응법, 효율적으로 문제를 해결하고 의사결정을 하기 위한 액션플랜을 세워 현업에 쉽게 적용할 수 있는 자신만의 매뉴얼을 만들기가 있다.

일, 사람, 시간의 연결을 조직화라고 본다. 일과 사람의 조직화를 할 수 있는지 봐야 한다. 직접 현장에 투입되어 문제를 해결할수 있는지 일을 마무리 할 수 있는지를 봐야 한다. 일을 잘하는 사람은 종료를 잘 하는 사람이다. 팀장으로 임명할 땐 이 사람이 일을 끝낼 때가 언제인지를 봐야 한다.

마지막으로 회사의 지식을 올릴 수 있는지를 봐야 한다. 직원이 30~100명 가까이 되면 퍼포먼스 리더가 필요하다. 윗 레벨부터 본부장, 센터장 혹은 부장이다. 이때부터 사업 관리가 핵심이다. 팀장은 프로젝트 관리 수행이다. 

부장부터는 매출과 비용과 이익을 관리할 수 있어야 한다. 나름대로 비용을 관리할 수 있어야 한다. 매출 원가를 관리할 수 있는 사람이 필요하다. 부장과 과장의 차이는 손익관리할 수 있느냐다. 팀장과의 차이는 조직화할 수 있느냐 없느냐다. 

부장을 세울 때 필요한 역량은 업무 효율을 높이는 비전 제시, 조직 내 리더의 역할과 마인드, 조직과 함께 성장하는 애자일 리더십, 조직을 살리는 코칭 & 피드백 스킬, 갈등관리 커뮤니케이션, 새로운 세대와 함께 공존하기가 있어야 한다.

경영자가 가지고 있는 가치와 비전에 동의한다면 계속 같이 있을 수 있다.

마지막은 임원의 역량이다. 경영자가 선택받은 거라고 볼 수 있다. 임원이라면 회사법에 대한 지식, 재무, 내부 통제 관련 지식, 전략에 관한 지식이 있어야 한다. 

또한, 리스크의 외부화 현상이 사회적 문제가 되고 있기 때문에 재무상의 이익뿐 아니라 ESG에 영향을 미치는 비재무지표가 중시되어 임원으로서 거버넌스의 기본, 이론 상의 문제에 대해 이해해야 한다.

결재과정에서 인사이트를 줄 수 있는지, 경영자를 대신해 경영자의 관점에서 이끌어 줄 수 있는지, 통합적인 판단을 할 수 있는지를 봐야 한다. 

인정해야 될 다양성과 훈련해야 될 부분이 있다. 성과를 만드는 방식이 다양하다는 걸 인지해야 한다. 성격이나 기질 재능은 인정해 줘야 될 다양성이다. 아무리 재능이 있다고 하더라도 전문적인 지식이 없다면 안 된다.

경영자가 계층을 잘 볼 뿐 아니라 한 사람 한 사람 보면서 그에 맞는 성품을 봐야 한다. 의견을 물어봐야 한다. 그가 그가 될 수 있도록 해주는 것이다. 그렇게 해주어야 회사에서 성취감도 느끼고 보람도 느낀다. 

교육학에서는 크게 두 가지 흐름이 있다. 오늘날 존재하는 교육학은 소크라테스의 아카데미다. 몇 년 후에 예수님이 나타나 1대1로 제자를 양육하는 예수님의 광야학교 방식이 나왔다. 

소크라테스의 아케데미는 학자를 양성하고 예수님의 광야학교는 제자를 양성한다. 예수님을 무려 25억이 넘는 사람들이 따르고 있고 따라가고 있다. 일이 곧 학습이다. 교육의 주체가 교육 프로그램이 되는 게 아닌 스스로가 되어야 한다.

매 달 셋째 주 목요일 가인지 성장클럽이 진행된다.

경영자도 우리 회사의 핵심 지식을 리스트화하길 바란다. 리스트만 가지고 말고 가르쳐보게 해야 한다. 사내 지식 뱅크에 올리는것 부터 시작된다. 지식 자산의 버전이 계속 올라가는 것이다. 

사내에서 직원들을 성장시키고 싶다면 업무리스트가 성과리스트로 동일시키는 것이다. 

각각의 레벨이 있다. 그 레벨에 따라 상대의 눈높이를 맞춰야 하고 아카데미가 아닌 현장에서 일하는 자체가 교육이 될 수 있도록 해야 한다. 마지막으로 지식리스트를 만들어야 한다. 

*본 기사는 4월 20일 진행된 가인지컨설팅그룹 4월 가인지 성장 클럽 강의 내용으로 작성됐습니다.

글/이예지 기자