“인재를 모으기 위한 3가지 디테일...좋은 리더를 넘어 위대한 리더로” 80회 가인지성장클럽(종합)

2월 가인지성장클럽, AT센터에서 진행!
제80회 가인지성장클럽, AT센터에서 20일에 열려
엣홈 강구열 리더·가인지컨설팅그룹 김경민 대표 인사이트 공유

2025년 가인지 성장클럽은 실력있는 경영자들이 모여 함께 성장하기 위한 전문 콘텐츠와 네트워크 기회를 제공하는 연간 프리미엄 프로그램으로 매월 셋째주 목요일에 진행됐다.

2월 가인지 성장클럽에서는 150여 명의 경영자들이 참석해 다음 한 달을 위한 지식을 얻고 공유하는 시간을 가졌다. 가인지 성장클럽에서는 경영전문가와 함께 하는 월간 경영세미나와 성장하는 경영자들의 커뮤니티 분과모임이 동시에 진행된다.

이번 2월 가성클에서는 A부 ’언더백에서 인재를 모으기 위한 3가지 디테일’이라는 주제로 엣홈 강구열 리더 초청강연과 B부 ‘좋은 리더를 넘어 위대한 리더로’라는 주제로 가인지컨설팅그룹 김경민 대표의 북토크 강의가 진행됐다. 

가인지 성장클럽(2월)에서 인사이트를 공유하고 있는 엣홈 강구열 리더

엣홈 강구열 리더는 초청강연에서 ’언더백에서 인재를 모으기 위한 3가지 디테일’이라는 제목으로 강연을 펼쳤다.

엣홈 강구열 리더는 자신이 알고 있던 체계만 생각해 규모가 약 30명인 작인 기업에 맞지 않아 대기업에서 스타트업으로 온 사람들이 오히려 실패하기도 한다고 전했다. 

그는 “리더는 회사의 생애 주기를 고려해야 한다. 기업의 맥락을 항상 파악할 수 있어야 한다. 이 회사는 어떻게 이렇게 왔는지, 경엉자와 창업자는 어떤 과정을 맥락을 파악해야 한다”라고 조언했다.

강구열 리더는 총 파트3으로 나눠 강의를 전했다. 파트1에서 그는 사람을 채용할 때 고려해야 하는 사항을 전했다. 그는 “먼저, 사람을 채용할 때 어떤 분야의 역할과 업무를 담당하는 사람을 뽑을 것인지 생각해보아야 한다. 창업자가 바쁘다면 파트너가 될 정도로 행동대장을 할 역할의 사람이 필요하다”

“둘째로, 이 역할을 수행하기 위해 어떤 역량과 태도를 가진 사람인지 생각해보아야 한다. '회사 인재상에 맞게 주도적이고 적극적인 사람이어야 해', '회사의 변화가 빠르니 러닝 커브가 빠른 사람이어야 해', '문제해결력이 좋은 사람이어야 해.' 같은 고민이 필요하다”

“셋째로, 어떻게 정의하고 검증할 것인지 생각해보아야 한다. 창업자가 디자인을 해보지 않았으면 디자이너를 평가하기 어렵다. 그렇다면 실무자나 디자인 팀장에게 평가를 맡겨야 한다. 아예 회사 내에서 경험하지 않은 새로운 직무라면 그 분야에서 전문가인 프리랜서를 고용하는 방법도 있다”

“주도성을 고려하기로 했다면 과거 중심으로 경험을 검증 전략을 짤 수 있다. 주로 고려하기로 한 것이 러닝커브라면 새로운 학습을 얼마나 하는지, 취미는 무엇인지 확인해볼 수 있다. 문제 해결력을 확인하고 싶다면 케이스를 주고 순발력있게 답을 하는지 확인해보아야 한다”

“마지막으로, 인재를 채용할 수 있는 자원도 확인해야 한다. 회사의 인지도가 어떤지 파악해야 한다. 인수인계를 할 수 있는지, 적응할 수 있도록 도울 수 있는지 리소스를 점검해야 한다. 리더를 채용하기로 했다면 팀원이나 체계가 그 리더를 도울 수 있는지도 고민해보아야 한다”

“이 네 가지가 정리된 다음에 인재를 어디서 어떻게 찾아서 설득할지 고민해야 한다. 블라인드 채용을 할 지, 스킬 기반 채용을 할 지, 채용 광고를 할 지, 인턴십 공채 등을 할지 등을 선택은 후행되는 것이다”라고 말했다.

Part 2에서 강구열 리더는 조직 객관화를 설명했다. 기업은 창업 초기, 성장기, 성숙기 세 단계를 거친다. 

창업 초기에는 두 명 이상이 다기능을 하게 된다. 인지도가 매우 낮고, 자연 유입도 엎다. 보상도 낮으며, 리더는 CEO 한 명이 중심이다.

회사가 성장기에 들어가면 전문성을 갖추게 된다. 인원도 100~300명에 해당하고, 인지도, 유입, 보상도 증가한다. 성장 경험도 하여 포트폴리오를 갖출 수 있다. 리더는 공석 혹은 초임 리더가 맡게 된다. 

성숙기에 돌입하면 비즈니스가 안정화되며, 인원은 500명 이상이 된다. 인지도도 매우 높아지고 광고 없이도 매우 많은 유입이 발생하게 된다. 이 때는 채용에서 어떻게 검증해야할 지가 중요하다. 보상은 연봉, 인센티브, 복지로 이뤄지며 리더도 다양하다. 

강구열 리더는 “많은 사람들이 뒷 단계에 있는 기술을 고려하지만 우리 회사에 통할지는 잘 고민해보아야 한다”

“기업 성장이 이뤄지기 전 인지도가 없고 인원이 적은 상태에서 Data Driven, 채용 브랜딩, 채용 광고 등은 효과가 없거나 미미하다”라고 말했다. 

이어 그는 “창업 초기에는 표본이 작아 데이터가 정확하지 않다. 인지도가 없으니 광고에도 사람들이 효응하지 않는다. 채용 광고에도 금액과 복지에 관심있는 사람이 관심을 보이지, 회사에서 원하는 인재가 찾아오지는 않을 수 있다. 창업 초기에는 대기업의 테크닉이 맞지 않는다”

“오늘 자리한 회사들은 대부분 초기 스타트업을 지나 두 번째 단계에 돌입하기 전에 해당될 것이다. 그렇다면 특히 채용할 수 있는 지원은 충분한지 잘 생각해보아야 할 것이다”라고 전했다.

기업의 인지도와 매력도가 매우 낮은 상황이고, 보상 수준도 낮다. 기술력, 비전, 성장세도 낮으니 전반적으로 어필할 수 있는 것이 부족하다. 

채용 시 기본 정보를 제공할 수 있어야 하고, 적극적으로 컨택해야 한다. 전략적 설득도 필요하다. 지원자가 기업을 궁금해하고 찾아보려고 할 때 정보를 접하지 못하면 지원으로 이어지지 않는다. 

채용 홈페이지에 어떤 비전을 가지고 일하는지 게시해야 한다. 우리 회사는 어떤 목표가 있으며 기업 철학은 무엇인지 확인할 수 있도록 해야 한다. 

기업이 제공하는 보상에는 연봉이 아니더라도 기업 문화와 회사에서의 역할이 해당한다. 우리 회사 비전을 달성하기 위해 어떤 사업 모델을 설정했는지도 밝히면 지원자가 괜찮은 기업이라고 생각할 수 있다. 

적극적 컨택도 중요하다. 창업자가 직접 인재를 찾아보고 컨택하여 회사를 어필하고 읍소하는 것이 필요하다. 인사 담당자가 아니라 창업자가 직접 하였을 때 존중받는 느낌을 받을 수 있다.

직접 찾아가며 존중하고 모시는 것이 중요하다. 카카오는 채용이 아니라 인재를 모셔온다는 뜻에서 영업이라는 표현을 사용하였다. 다음으로 인재를 어떻게 설득할지가 중요하다. 골든 서클 및 상대의 욕구를 파악해 들어주는 자세가 필요하다.

기업 초기는 아방가르드이다. 기업 테크닉보다는 기업 철학과 스피릿으로 어필하는 것이 더 필요하다. 매니페스토라는 용어를 토대로 하고 싶은 말이나 주장에 대해 정리해보아야 한다. 

Part3에서는 어떻게 채용해야 할지 설득 방법을 전했다. 

현재는 사회가 상향평준화 되어 보편적인 문제는 대부분 해결되었다. 그렇다면 사회적 수준의 문제를 해결할 수 있어야 한다. 

매슬로우의 욕구 이론에서 하위 단계는 이미 레드 오션이다. 상위 단계인 자아 실현이 가능하도록 해야 기업이 살아남을 수 있다. 

사회적 수준의 문제에는 환경 오염, 기후 변화, 평생 근로 등이 있다. 1인 가구가 많아지는 것에 비해 그에 대비할 잘 갖춰지지 않았다. 대부분 가전은 1인 가구에게 크거나 작은 가구는 디자인이 제대로 되어있지 않다. 1인 가구에게 맞는 크기에 예쁜 디자인을 가진 제품이 필요하다. 

수명 연장에 따라 평생 근로 문제와 피부 관리 등 새로운 고민이 이어진다. 피부과에 가려면 큰 금액과 시간이 필요하다. 이런 문제를 해결하는 피부 관리 디바이스가 사회적 수준 문제를 해결하는 예시이다.

강구열 리더는 “골든 서클은 WHY, HOW, WHAT으로 이뤄져 있으며, HOW나 WHAT보다는 WHY부터 생각해야 상대방에게 효과적이다”

“WHY는 이유와 목적, 미션, 비전, 철학, 가치관에 해당한다. HOW는 일하는 방식, 문화, 시스템, 구조, 방법, 과정에 해당한다. WHAT은 보상, 권한, 사람, 복지, 결과, 제품, 서비스이다”라고 전했다. 

이성적으로는 WHY가 중요할 수 있지만 수익이나 보상 등 다른 부분을 원하는 사람도 있을 수 있다.

리텐션의 핵심은 채용 이후 동기부여 하는 것이다. 약속한 역할을 잘 수행하고 있는지, 해당 역량과 태도를 기준으로 평가하고 있는지를 채용 후에도 점검해야 한다. 

역할 정의가 애매하거나 필요 역할과 태도가 정의되지 않은 상태로 채용하면 구조조정으로 이어진다. 적절한 검증을 거치지 않고 자원이 부족한 상태로 채용하면 문제가 생기고 근속으로 이어지지 않을 수 었다. 

채용의 목적과 이유를 명료하게 해 TO 신청 프로세스를 고도화 해야 한다. 먼저 필요성 크로스 검토가 필요하다. 단기적, 장기적으로 생각해보아야 한다. 팀 관점으로도 확인해야 하지만 전사 관점으로도 확인해야 한다.

다음으로 욕망, 일치성 검증을 해야 한다. 인터뷰 및 커피챗에서는 퇴사 사유, 이직 사유 요인을 확인해야 한다. 이직을 한 사람이라면 문제 해결에 큰 관심이 있는 사람일 수도 있지만, 반대로 호기심이 많아 길게 근무하지 못하는 사람일 수도 있다.

끝으로 강구열 리더는 “욕망을 채워주는 것도 필요하다. 커피챗에서 창업이라는 욕망이 확인 되었다면 리더 역할을 맡길 수 있다”

“다음으로, 인재상과 욕망을 검증해야 한다. 인생의 변곡점에 대해 이야기 해봐야 한다. 주도적이고 도전적인 사람을 찾아야 할 때 좋은 학교로 시작하여 안정적인 삶을 살아온 사람은 맞지 않을 수 있다. 오히려 학교 자퇴 후 창업하고, 실패하고 다시 창업을 희망하는 사람이 더 주도적이고 도전적이다.”

“사람들의 욕망은 모두 다르지만 현금적 보상이나 스톡옵션을 주는 일괄 보상이 필요할 때도 있다”라고 전했다. 

이어서 B부 가인지컨설팅그룹 김경민 대표의 북토크에서는 ‘좋은 리더를 넘어 위대한 리더로’이라는 제목으로 진행됐다.

북토크에서 가인지컨설팅그룹 김경민 대표는 자기 경영을 이야기하는 김 씨 강사 이야기로 강의를 시작했다.

그는 “최근 한 미디어에서 그동안 말했던 자기 경영은 틀렸다고 말했다. 자기 방향성이 없는 사람은 주변과 비교하여 성공의 척도를 가늠짓는다. 조금 더 고민하여 남이 아니라 자신과 경쟁하여 발전시키게 된다”

“자본주의 사회에서 남이 아니라 자신과 비교하여 성장하라는 말은 틀린 말은 아니나 힘들고 피곤하게 들린다. 과거의 자신과 항상 비교하는 것이 아니라 과거 자신에게 감사하는 것은 어떤지 제시하였다.”

“미래에 이런 모습이 되어야지 치열하게 애쓰는 것이 아니라 확정되지 않은 미래와 협력하는 자세도 필요하다고 말했다”

“현재 우리는 저성장의 모습으로 들어섰다. 이번달보다 12월매출이 안 좋을 가능성이 높다. 하던 일을 반복하면 결과가 감소하는 것이 불황기의 모습이다”라고 전했다.

김경민 대표는 어떻게 더 좋아질 방법을 찾을지가 중요하다고 조언하며 “여기까지 올 수 있었던 핵심 역량이 무엇인지 찾고 감사해야 한다”

“미래에 대해서는 미래 모습을 그리고 연혁적으로 행동해야 한다. 개인 단위도 실천률이 30% 밖에 되지 않는데 단체로는 더 어렵다. 지나치게 연혁적으로 설계하는 것보다 현재 상황에 맞게 유연하게 행동할 수 있어야 한다”라고 말했다. 

김경민 대표가 북콘서트에서 다룬 책은 짐 콜린스의 "좋은 리더를 넘어 위대한 리더로"이다.

그는 “첫 번째로, 사람이 먼저이다. 불확정 시대에서 회사가 달려온 데에 중요한 요소가 무엇인지 보기 위해서는 사람을 보아야 한다. 가장 오래 근무한 퇴사하면 안 되는 사람이 무엇을 하는지 확인해야 한다”라고 전했다. 

이어 “공무원 조직은 소소한 변화만 있으나 큰 변화는 없다. 대통령이 바뀌면 정부조직법개편안을 제시하며 의회의 동의에 따라 크고 작은 변화가 일어난다”

“유사하게 경영자들이 책임자를 세워야 관련 부서를 만들 수 있다”라고 전했다. 

그 사람을 세울 것인지 고민할 때 사용할 수 있는 7가지 핵심 질문이 있다.

1. 그 사람을 그 자리에 계속 둔다면 다른 사람을 잃게 될까?
2. 그 사람은 가치관, 의지 혹은 기술과 관련된 문제를 가지고 있는가?
3. 그 사람은 언제 창문 바깥을 바라보고 또 언제 거울을 바라보는가?
4. 그 사람이 직무를 일로 바라보는가, 아니면 책임으로 바라보는가?
5. 그 사람에 대한 신뢰가 지난 1년 동안 높아졌는가, 낮아졌는가?
6. 그 사람을 올바른 좌석에 앉혔는가?
7. 만일 그 사람이 그만둔다고 한다면 어떤 기분인가?

3개 이상의 질문에 그렇지 않다는 답을 얻으면 교체가 필요하다. 

불경기는 위생 요인이 아니라 동기 요인으로 움직이게 된다. 위생 요인이 채워져도 동기 요인이 채워지지 않으면 동기가 부여되지 않는다.

보상은 위생 요인이다. 보상이 아무리 커져도 동기부여가 되는 것은 아니나 보상이 적어도 동기부여되는 경우가 있다.

김경민 대표는 리더십은 권리가 아니라 책임이라고 전했다. 

리더십은 우연히 얻어걸리는 것이 아니라 정확한 의사결정을 획득하는 것이다. 인간을 결정론적으로 보는 사람은 큰 성장을 이루지 못한다.

사람의 가능성을 생각하는 리더는 함께 성장할 수 있다. 이에 반응하는 사람들은 변화를 만들 수 있다.

다음 소주제는 '비전, 리더의 시작과 끝'이다. 조직에서 서열 문제가 보이면 리더가 상대적 비교로 구성원을 이끌려고 하지 않았는지 고려해야 한다.

미래에 대한 바람직한 기준점이 부재하므로 평균이 기준점이 되어버린 것이다.

리더십은 나를 따르라고 하는 것이 아니라 함께 가자고 해야 한다. 리더십 방향성의 대원칙은 회사의 비전을 설정하는 것이다. 회사와 개인이 모두 발전할 수 있는 이미지를 그려야 한다. 

회사의 규모가 작을 때부터 비전을 확립하고 구성원과 공유해야 한다. 회사가 크므로 비전을 설정하는 사치를 부린 것이 아니라 비전이 있으므로 기업이 커진다.

전문성을 가진 기술자들은 경영자의 매니지먼트를 요청한다. 불황기일수록 개인의 탁월한 기술보다 이미 있는 기술을 다시 구조화하고 상품화하는 경영자가 중요하다.

김경민 대표는 불황기를 경험할수록 리더십 중요성을 전세계가 인식할 것이라고 말했다.

그는 “기업이 비전을 가진다면 직원들이 특별한 노력을 기울이게 되는 토대가 되고, 기업에게 전략적 의사결정의 맥락을 제공한다”

“회사 전체에 결속력, 팀워크, 공동체 의식이 형성된다. 회사가 소수의 핵심 인력에 의존하는 것이 아니라 많은 사람들이 참여하는 조직으로 진화할 수 있다”

“세계 패권 전쟁이 상거래에서 고립주의로 나아가고 있다. 우리나라는 전통적으로 값싼 원자재를 수입해 가공하여 다시 수출하는 무역 중심 국가이다”

“미국이 중국 제제를 위해 중국 원자재 제품에 관세를 부과하면 ESG 흐름이 우리에게 영향을 미친 것처럼 비슷하게 빠르게 영향을 미칠 것이다”

“얼마 전과도 흐름이 다른다. 지금은 뭐가 잘 된다 못 된다를 말할 수 없는 상황이다. 이런 상황에서 핵심 역량은 핵심 인재에 있다. 불황기일수록 인재를 확보하는 기회이기도 하다”라고 말했다. 

끝으로 김경민 대표는 “다음으로는 회사의 비전과 방향성을 공유해야 한다. 급변하는 상황에서 회사를 도울 것이다”라고 전했다.