"나는 아직 일할 수 있다" 정년퇴직관리와 임금피크제

직무급제와 수당급의 활용
하반 경직성이 강할 때, 경영자의 태도
나이에 구애받지 않는 조직

유튜브 ‘가인지 TV ’에서 ‘"나는 아직 일할 수 있다" 정년퇴직관리와 임금피크제’ 라는 영상을 게재했다. 김경민 대표는 나이가 별로 신경 안 쓰이는 조직에 대한 이야기를 나누었다.

정년을 지난 사람을 어떻게 생산적으로 사용할 것인가?

현재는 우리나라를 포함해서 베이비부머 세대들이 은퇴하는 시기입니다. 지금 그런 시대이기 때문에 미국도 그렇고 일본도 그렇고 유럽 사회도 그렇고 우리나라도 그렇고 중위 나이가 굉장히 높아져 있습니다. 50이 넘은 나이의 사람들이 어떻게 생산적으로 사용될 것인가가 우리나라에서 중요한 이슈가 되어 있고, 그 연장선상에서 임금피크제나 정년 관련된 개념들이 달라지고 있습니다.

우리 회사도 점점 나이가 올라가고 젊은 사람들이 없어지는 상황에서 임금 유연성을 확보할 수 있을까요? 언더백 기업은 사실 임금피크제나 정년 연장이 현실적으로 오지 않습니다. 왜냐하면, 실질 정년이라는 게 있습니다. 언더백 기업에 있어서 실질 정년은 53도 안 됩니다.

40대 후반이 되면 적절하게 이동을 해 줘야 하는 분위기입니다. 대기업도 금융권도 임금피크제까지 들어가는 비율이 100명 중에 한 명밖에 안 됩니다. 정확한 통계가 1.17%밖에 되지 않습니다. 대부분은 명퇴를 하거나 이직을 하게 됩니다.

핵심은 어떻게 하면 우리 회사도 점점 나이가 올라가고 젊은 사람들이 없어지는 상황에서 임금 유연성을 확보할 수 있을까요? 우리나라 인구가 이미 뒤집어 놓은 항아리 같은 구조, 심하게 말하면 역삼각형 구조가 되어 있는 것입니다.

1) 직무급제의 활용

첫 번째, 나이가 많더라도 건강하게 시간이 흘러가려면 첫 번째는 임금 유연성이 필요합니다. 경영자 여러분들이 급여에 대한 유연성을 확보하면서 이동하는 것이 좋습니다. 첫 번째는 직무급제를 다양하게 활용해야 합니다.

일반적으로 기업이 연봉제를 채택하면 시간이 흐를수록 급여가 올라가는 구조입니다. 이것을 하나만 하는 것이 아니라 N 개를 만들어 놓아야 합니다. N 개는 직무가 회사 안에 공장도 있고, 생산, 물류, 구매, 디자인, 기획, 개발, 연구 여러 가지 파트가 있습니다.

그런데 급여체계를 하나만 만들어 놓으면 어느 직종이든지 간에 급여체계 안에 들어가야 하기 때문에 불합리한 게 발생합니다. 처음에는 별 차이가 없지만, 직급이 올라가고 부장급 정도가 되면 생산성이 높은 직종과 시간이 흘러도 생산성이 안 늘어나는 직종이 있습니다.

예를 들어 단순판매직을 예로 들겠습니다. 입사 초기에는 사람의 생산성이 올라가지만, 10년, 20년 차 단순 판매직과 30년 차 단순 판매직이 생산성이 크게 차이나지 않습니다.

반대로, 연구개발 같은 경우는 입사 몇 년 지나기 전까지 생산성이 안 올라가지만, 시간이 흐를수록 생산성이 높아지는 직종도 있습니다. 개발자 같은 경우 주니어 개발자와 시니어 개발자의 생산성 차이가 몇 백 배 납니다. 그래서 회사 내에서 직무급을 여러 개 만들어 놓아야 합니다. 직종에 따라 직군 구별을 해야 합니다.

2) 수당급의 활용

두 번째는 수당급입니다. 연봉제를 진행하기 때문에 모든 것을 기본급에 포함시키면 하반 경직성이 커집니다. 수당급은 기본급에 수당을 추가하는 것입니다. 수당의 대표적인 것은 직책수당, 지식수당, 자격수당입니다.

같은 직종의 개발자라도 프로젝트를 여러 개 맡거나 자격증을 여러 개 취득한 개발자에게는 기본급에 플러스로 수당을 주는 것이 좋습니다.

기본급 자체를 늘려놓으면 직책을 맡지 않거나 프로젝트를 맡지 않으면 문제가 됩니다. 그래서 임금 유연성이 근로자에게 불리하게 느껴질 수 있지만, 장기적으로는 유연해야 오래 갈 수 있습니다.

하반 경직성이 강할 때 경영자는 어떻게 해야 할까?

하반 경직성이 너무 강하면 경영자가 손해 감정 때문에 이를 유지할 수가 없습니다. 그래서 임금 유연성을 언더백 기업들이 직무급과 수당급 제도를 활용하면서 자유롭게 가는 것이 첫 번째 방법입니다.

두 번째는 홀라키형 조직입니다. 제가 몇 번 사용한 홀라키는 하이어라키의 반대 개념입니다. 하이어라키는 피라미드형 조직으로 1년 차부터 20년 차까지 위로 계속 올라가는 구조입니다. 신분이 아래로는 결코 내려올 수 없는 구조입니다. 그러나 홀라키형 조직은 원형조직으로, 누가 윗사람이고 누가 아랫사람인지가 중요하지 않습니다.

어떤 프로젝트를 맡았느냐에 따라 유연하게 팀장, 지부장, 지사장 등의 역할을 수행할 수 있는 구조입니다. 홀라키형 조직에서는 10년 차 부장이 5년 차 과장 밑에서 일할 수 있습니다. 예를 들어, 신사업 프로젝트에서 부장이 과장 밑으로 들어가서 역할을 수행할 수 있습니다.

이는 역할의 유연성을 높여주고, 각자의 역량에 맞게 적재적소에서 일할 수 있게 합니다. 이렇게 만들어진 구조를 수평적 조직이라고 표현하지만, 핵심은 역할의 유연성입니다. 오랫동안 일한 사람이나 역할이 축소된 사람조차도 함께 일할 수 있는 구조를 만드는 것이 중요합니다.

마지막 세 번째는 교육과 경험 학습입니다. 이나모리 가즈오가 말한 것처럼, 회사가 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 교육입니다.

그래프를 보면, 회사의 성장 곡선과 직원의 성장 곡선이 있습니다. 회사의 성장 속도보다 직원의 실력이 더 높으면 A 갭이, 회사의 성장 속도보다 직원의 성장이 낮으면 베타 갭이 생깁니다.

교육과 경험 학습을 통해 회사의 성장 속도보다 개인의 실력이 더 출중한 조직을 만드는 것이 중요합니다. 회사의 성장과 직원의 성장이 함께 가도록 교육을 시켜주면서 발전시켜야 합니다.

직원의 실력이 회사의 요구를 초과하면, 더 나은 기회를 찾아 떠나게 됩니다. 따라서 회사는 직원의 성장을 지속적으로 지원하며 탁월한 직원도 더 성장할 수 있도록 만들어야 합니다.

나이가 별로 신경 안 쓰이는 조직으로 나아가자

결론적으로, 우리나라의 중소기업과 중견기업에서도 정년퇴직과 임금피크제 문제가 곧 나타날 것입니다. 이를 예방하는 거의 유일한 길은 회사의 조직을 나이가 신경 쓰이지 않는 구조로 만드는 것입니다.

급여 구조, 조직 문화, 교육에서 성과 중심, 역량 중심으로 조직 문화를 만들어 가는 것이 중요합니다. 그렇게 함으로써, 여러분의 회사는 임금피크제나 정년 연장 문제를 고민하지 않고도 지속적으로 발전할 수 있을 것입니다.

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글/송채은 기자