비매출 부서 성과는 어떻게 측정할 것인가?

매출 내지 않는 부서 성과 측정
고객이 가치 있게 여기는 것이 결과물이다
아메바 경영과 아메바 회계는 무엇인가
QCD 방식, 단순하고 강력하게 비매출 부서 성과 관리

 

유튜브 ‘가인지 TV ’에서 ‘영업부도 아닌데 어떻게 성과를 보여주죠’ 라는 영상을 게재했다. 김경민 대표는 매출을 내지 않는 부서의 성과를 측정하는 방식과 아메바 경영, 회계에 대한 이야기를 나누었다.

 

 

매출을 내지 않는 부서 성과는 어떻게 측정하지?

오늘 주제는 영업부도 아닌데 매출 내는 부서도 아닌데 어떻게 성과를 보여주죠 이거예요. 뒤집어서 말하면 아 우리는 매출 부서도 아닌데 무슨 성과 측정하려고 그러십니까 이야기 경영자가 듣고 또 반대로 직원 입장에서는 아 나는 매출 부서가 아니라서 내 성과 좀 증명하고 좀 도전적으로 하고 싶은데 적절하게 증명할 방법이 없죠 어디가 그렇습니까?

회계 총무 공무 생산 품질 인사 교육 기획 디자인 법무 무역 전산 등등 회사 내에서 존재하는 사실은 거의 대부분의 부서가 직접적으로 매출과 다이렉트로 연결되지는 않습니다.

그러다 보니까 우리 부서의 성과를 측정해라 그럼 마치 너네 부서도 밖에 나가 가지고 돈 벌어 와라고 말하는 것처럼 인식한다는 거죠. 

성과 조직이 존재하고 지속가능하려면 고객이 만족스러워 해야 한다

매출이 성과가 아닌 경우도 있습니다. 사실 매출은 성과와 직결됩니다만 아닌 경우도 있다는 거예요. 성과에 대한 정의를 해드리죠 고객 가치에 내가 기여한 결과라는 거예요. 고객 가치에 기여한 결과를 우리는 성과라고 부릅니다. 성과 조직이 존재하고 지속 가능하려면 고객이 우리에 대해서 만족스러워 해야 되죠.

만족하려면 그전에 우리는 당신을 위해서 어떤 가치를 제공할 겁니다라고 하는 고객 가치가 규정돼야 되죠. 아니 그보다 먼저 우리는 누가 고객이라고 하는 걸 규정해야죠. 선생님의 고객은 학생인 것일 거고요.

아마도 서비스맨들의 고객은 오늘 또 만나는 나의 클라이언트들 혹은 커스터머들일 거예요. 지금 이 순간 저의 고객은 이것을 실시간 혹은 다시 보기를 통해서 시청하시는 여러분들일 거죠.

저의 성과는 여러분들이 값어치 있게 여기는 것 고객 가치 여러분들이 값어치 있게 여기는 경영자 언더백 기업의 경영자 분들이 값어치 있게 여기는 어떤 일에 대해서 결과물이 나온 거예요. 

 

 

고객이 가치 있게 여기는 것이 결과물(성과)이다

고객이 가치 있게 여기는 게 뭐냐 고객이 뭘 가치 있게 여기느냐 밸류 값어치 있게 여기느냐 워피 마이크로 포터가 이미 이야기를 해놨습니다. 마이크로 전략의 아버지 마이크로 포터 아닙니까 가치 사슬 매입이라고 하는 데에서 얘기를 했어요.

자 어떤 한 기업이 가치를 만들어내는 과정이죠. 제조업을 기준으로 단순화시킨 겁니다. 아시는 분들은 이 사이에 뭘 생략했는지 아실 거예요. 단순화 시켰어요. 핵심 개념은 제가 다 넣었습니다. 자 재료를 구입하죠. 한 회사가 재료를 구입해요.

이 활동을 통해서 가치가 올라가요 왜 부가가치세를 끊잖아요. 가치가 올라가요 부가가치 가치를 추구한 것에 대한 세금 이런 의미입니다. 그 안에서 생산을 하죠. 생산했으면 물류를 통해 통하죠. 그리고 마지막 매장을 통해서 혹은 온라인을 통해서 판매가 일어나요?

왼쪽에서 오른쪽으로 갈수록 내가 볼펜 하나 볼펜 하나를 만들 때에도 볼펜에 필요한 플라스틱과 고무와 포인트와 이런 것들을 재료를 샀어요. 재료 구입비를 다 합쳐 봤더니, 오천 원 됐네요.

오만 원이라고 하겠습니다. 생산을 해봤더니, 생산을 해보니까 이게 한 칠만 원어치의 값어치가 됐어요. 물류를 거치고 나니까 팔 만 원의 값어치가 됐고 판매를 거치고 나니까 결국은 10만 원의 값어치가 됐어요. 그래서 우리 회사는 10만 원짜리 볼펜 한 다스를 팔기 위해서 오만 원의 볼펜 원료를 구매하는 공헌이 이익률 50%가 되는 회사가 된 겁니다.

성과 창출의 과정에 지원 활동의 역할이 필요하다

오만 원을 인풋했더니, 10만 원이 아웃풋되는 어떤 시스템이 된 거예요. 공장이 된 겁니다. 여러분의 회사는 대부분 이런 방식을 취해요. 근데 마이크로 포터가 보니까 이렇게 되기 위해서 지원적 활동이 필요합니다.

그래서 이쪽 파트를 지원 활동이라고 그랬고 아래쪽 파트를 본원 활동이라고 그랬습니다. 영어로 번역한 거니까요? 이해해 주시고요. 지원적 활동은 재료 구입하는 사람부터 판매하는 사람들께 다 필요합니다. 기획 마케팅 경영 관리 필요하죠.

HR 총무 경영 지원부 다 필요해요. 그래서 가치를 만들어낸다 즉 성과를 만들어 낸다 이 이야기는 보십시오. 재료를 구입하던 구매과 입장에서는 누가 고객이에요. 생산이 고객이잖아요.

오만 원을 써서 칠만 원을 번 즉 이만 원 어치의 가치를 만들어낸 즉 2만 원 어치의 성과를 낸 하나의 회사라는 겁니다. 이게 성과예요. 생산부도 마찬가지입니다. 생산부가 물류로 보낼 때 칠만 원을 재료 구입비로 사 와서 죄송합니다. 예 칠만 원을 사 와서 팔만 원에 판매한 물류부 자 여기는 만 원 너무 적게 잡았네요.

제가 생산인데 만 원의 부가 가치를 낸 하나의 회사인 거예요. 물류도 마찬가지고 판매도 마찬가지가 됩니다. 그리고 이 지원 파트에게 예 우리 전문 용어로 이제 개평을 개평을 뽑는다 뭐 이런 표현이 있습니다. 뽀찌를 뜯는다 이런 게 있어요.

안분액이라 그러죠 안분액 이쪽은 어느 한 부서에게 특정한 것이 아니고 전체에게 특정을 했기 때문에 지원 활동의 비용은 전체적으로 안분을 합니다.

행동으로 안분하기도 하고 매출 기준으로 안분하기도 하고 비용 기준으로 하기도 하고 사람 수 기준으로 하기도 합니다.

아메바 경영과 아메바 회계는 무엇인가

여러 가지 다양한 방식을 사용을 합니다. 그래서 성과라고 하는 것은 나의 결과물을 가치 있게 여기는 그 고객이 아 이거 좋아라고 해 주는 것에 대한 결과값이에요. 여기까지 말씀을 드리면, 아메바 경영을 공부하시는 분들은 금방 아메바가 떠오르셨을 거예요.

이 나무와 같죠 예 좀 심심하면 한 번씩 등장하는 할아버지 있어요. 아메바 경영과 아메바 회계 이야기를 해보면 자 본부 조직이 있죠. 마이클 포터의 이야기와 원리가 똑같애요. 똑같아요. 관점은 다릅니다. 지원 부서가 있어요. 자 병원이라고 칩시다.

병원은 원무과에서 원무 부서에서 원무 부서에서 돈을 받아요. 뭐 의료부 간호부 수술실 약재부 이런 데에서 돈 받지 않아요. 다 돈은 여기서 받아요.

고객이 오면 그래서 원무부 안에는 수납 보험 처리 고객 관리 전산 이렇게 있어요. 피에서 고객이 와가지고 암 수술을 했는데 백만 원 예 백만 원을 받았어요. 근데 이 백만 원이 원무부가 번 돈입니까?

그렇지 않죠 원무부가 번 돈은 아니고 의료부가 원무부에게 서비스를 제공해 줘야 됩니다. 의료부에도 마찬가지로 이 안에 수술실도 있고 수술방향도 있고 기기 관리도 있고 시설관리도 있고 방사선 마취과 다 있어요. 근데 의료부는 의료부가 혼자 일합니까? 아니에요. 간호부가 또 성과를 내줘야 돼요.

그래서 간호부가 있어요. 상담도 있고 치료도 있고 약제도 있고 자 그 간호부는 혼자 일합니까? 아니에요. 수술부가 간호부도 서포트해 줘야 됩니다. 예 그 안에 또 있어요. 수술실 혼자 합니까? 약제부가 또 도와줘야 돼요.

그래서 어떤 암 환자 한 명이 이 병원 본부의 병원에 와 가지고 백만 원이라고 하는 암 치료비를 냈다 그러면 원무과가 백만 원을 벌어들였지만 의료부 간호부 수술실 약제부가 이쪽으로 뭘 한 거예요. 성과를 내준 거죠.

이 백만 원이 이백만 원 예 암환자가 이렇게 자꾸 올라가면 안 되지만 암 환자가 다른 병원 가려다가 여기가 실력이 좋다. 그래서 여기서 자꾸 암 치료를 하게 되죠.

그러면 전체적으로 성과를 보다 더 잘 내는 부서가 되는 겁니다. 지원부는 안분하는 거고요. 경영자 비용도 안분하는 거고요. 자 이게 아메바 회계 아닙니까 각 부서에 체산부서 매출부서와 비매출 부서와 상관없이 체산 부서화 시켜서 각각의 팀이나 개인이 전체의 성과 내 어느 정도 기여하고 있는지를 측정 관리 경쟁하는 방식 이게 아메바 경영입니다.

아메바 경영 목적은 부서나 개인이 조직의 사명에 얼마나 공헌했는지 격려해주기 위해서다

이나모리 가즈오는 이야기를 하면서 동시에 아메바 경영을 하는 이유는 누가 얼마나 돈을 많이 벌었느냐 측정해 가지고 그걸로 성과급을 주거나 보상을 연결하거나 그 사람을 평가하거나 하려고 하는 것이 아니라 어느 부서나 개인이 조직의 사명에 얼마나 공헌했는지를 격려해 주기 위함이다. 이것 자체로 평가나 보상을 하기 위해서 직결해서는 안 된다고 무지막지하게 아메바 철학에서 엄청나게 강조를 합니다.

우리나라의 경우는 그 부분이 많이 소개는 안 되어 있습니다만 자 그래서 비매출 부서의 성과, 여러분들이 마이클 포터의 가치 사슬을 직접 적용해서 그것을 회계화시키거나 아메바 회계를 바로 적용하거나 하는 것은 상당한 컨설팅이 필요할 겁니다.

조직 내에서도 상당한 기간이 필요해요. 그러나 그렇지 않더라도 매우 단순하고 강력한 방식으로 비매출 부서의 성과를 관리하실 수가 있어요.

 

 

QCD 방식으로 단순하고 강력하게 비매출 부서 성과를 관리할 수 있다

그것은 바로 QCD 방식입니다. QCD의 방식이에요. 대부분의 매출로 환산되지 않는 직결되지 않는 부서들의 성과는 대부분 Q 퀄리티, C 코스트, D 딜리버리 방식. 그래서 이것은 품질 지표고요. C는 비용 지표고요. D는 시간 지표입니다.

어떤 일을 진행할 때 가능한 좋은 품질로, 가능한 싸게, 가능한 빨리 해주는 거죠. 빠르고 싸게 좋게. 네, 야나이 다다시의 유니클로 경영 책 제목 아닙니까? 그래서 어떤 일을 한다. 할지 좋게 해준다. 경쟁력 있는 겁니다. 싸게 해 준다. 경쟁력 있는 거예요. 그리고 마지막으로, 빨리 해준다.

경쟁력 있는 겁니다. 그래서 자 물류를 한번 보세요. 물류를 봤을 때 어떤 물류가 경쟁력 있는 물류입니까? 예, 좋죠.

물류 품질이 좋아야죠. 평당 효율이 좋아야죠. 물류 관리비 좋아야죠. 그다음에 납품 만족도 좋아야죠. 그리고 납기 좋아야죠. 이런 물류 회사가 훌륭한 회사인 거죠.

물류팀이 훌륭한 팀이에요. 생산은 뭡니까? 생산 품질 좋아야죠. 그다음에 QC 잘 나와야죠. 그다음에 생산 케파 좋게 계속 늘어가야죠. 그다음에 생산 리드타임 좋아야죠. 쇼티지 나면 안 되죠. 쇼티지 나오면 안 되죠.

자 회계 결산 리드타임, 결산 정확도, 결산 비용 등등 많이 있어요. HR, 채용 리드타임, 인당 매출, 개인 당 학습시간, 직무 만족도, 핵심 인재 직무 만족도. 자, 물류, 생산, 회계, HR 부서뿐 아니라 사내에 존재하는 수많은 부서들이 다 뭐가 존재하냐면, 우리 부서의 결과값을 값어치 있게 여겨주는 다음 부서 그리고 고객. 그들이 값어치 있게 여기는 것은 셋 중에 하나라니까요? 혹은 세 개 다라니까요?

첫 번째는 퀄리티 좋게 나오는 겁니다. 두 번째는 싸게 해 주는 거예요. 비용 적게 들면서 값 나오는 겁니다. 아 인사팀이 열 명인데 직원 관리한 것보다 아니 한 명 줄어도 직원 관리할 수 있는 거예요.

다섯 명이서 직원 관리할 수 있으면 좋죠. 물류팀 열 명 썼는데 아 우리 다섯 명이 써도 됩니다. 아 이 성과예요. 비용 줄여준 거 성과입니다.

그럼 마지막으로, 빨리 해주는 겁니다. 한 사람 뽑아달라고 그랬는데 막 두 달 걸리고 석 달 걸리고 하면 안 되죠. 물류 이거 좀 관리해 달라고 그랬는데 아이고 공간 마련하는 데 삼 개월 걸려요 그러면 안 되죠. 바로바로 해줄 수 있는 상태가 돼야 되죠.

이런 것들이 비매출 부서의 성과를 관리할 수 있는 방법들 되겠습니다. 이야기를 정리해 보죠. 이야기를 정리해 보자면 사내의 모든 부서 팀 개인의 성과는 각각 네모박스라고 가정하는 것.

이것이 성과 관리하는 데 매우 건강한 가설입니다. 마이클 포터나 이나모리 가즈오나 같은 이야기를 했습니다. 네모 안에 무슨 말이 들어갈까요? 여러분 뭐라고 생각하세요?

사내의 모든 부서 팀 개인은 각각 네모라고 가정한다. 가설을 세워놓는다예요. 저도 현장에 가서 많은 부서장들 혹은 본부장들 팀장들 만납니다. 그들과 KPI 프로젝트를 하든 OKR 프로젝트를 하든 이런 대화를 접근했을 때 많은 사람들이 아 성과관리 우리 어려워요 뭘로 증명해야 될지 잘 모르겠어요. 뭐 이런 얘기 많이 해요.

그러면 제가 첫 번째 하는 이야기가 아니 회계팀장님 지금 회계팀장님은 조직 내에서 회계팀을 운영하지만 우리나라에는요 조직 내로 안 들어오고 조직 밖에서 회계비 받아서 회계를 대행해주는 수많은 회사들이 있어요.

아니 채용 팀장님 팀장님은 회사에서 월급 받으면서 지금 일하고 있지만 우리나라에는 이미 월급 안 받고 채용 건당 수수료를 받는 수많은 헤드헌팅 회사들이 있어요. 아니 물류 팀장님 물류 팀장님은 조직을 직원들 함께 일을 하면서 일을 하지만 우리나라엔 이미 삼자 물류 회사가 수없이 많아요.

그 회사들 수수료 어떻게 받죠. 예 이렇게 질문해요. 실력 있는 그런 회사들은 생산성을 기준으로 돈 받습니다. 실력 없는 업무 대행사들은 오직 인건비로 돈을 받습니다.

어떤 회사가 전문성이 늘어나고 보다 그 회사 직원들의 어떤 연봉도 올라갈 수 있을까요? 그건 너무나 당연히 인건비 즉 월급값으로 돈 받는 그런 회사가 아니라 전문성으로 돈을 받는 회사예요.

그러므로, 사내의 모든 부서팀 개인이라면 각각 외주 기업이다. 1인 사장이다. 독립재산제다. 독립 재산제와 같은 이야기입니다. 사내의 모든 부서 팀 개인의 성과는 각각 외주 기업이라고 가정해 보는 겁니다.

그래서 지금까지 우리가 한 달 동안 이 서 우리 부서가 한 달 동안 이 서비스를 하면서 쓴 돈을 계산해 보니까 삼천만 원을 썼는데 우리가 사천만 원 한번 당길 수 있다고 가정해 본다면 우리 부서의 수수료를 본부로부터 이십오 % 한번 올려보겠다고 한다면, 우리가 뭘 더 잘해 주면 이십오 프로 올릴 수 있을까? 이 상상력을 해보는 겁니다.

그것이 조직 내에 특별히 비매출 부서가 건강해지고, 성과를 향해서 도전할 수 있는 굉장히 중요한 가설입니다. 

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글/윤민영 기자