새로운 리더십 이슈

비보직 고경력자에 대한 인식, 특징 그리고 제언

우리나라는 지난 2000년 고령화 사회로 진입한 이후 2017년부터는 고령사회가 되었으며 2025년에는 65세 인구 비중이 20%가 넘는 초고령화 사회로 진입할 것으로 예상된다. 

또한 행정안전부의 자료를 살펴보면 2021년을 기준으로 우리나라 주민등록 인구 중 50대는 859만 314명(16.6%)으로 가장 큰 비중을 차지하고 있는데 출생연도별로는 50대의 주축을 이루고 있는 1960년대생이 약 860만명으로 전체 인구의 16.6%를 차지하고 있다. 

이와 함께 같은 해 주민등록 인구의 평균연령은 43.4세로 나타났으며 40대 이하 인구는 큰 폭으로 감소하고 있다. 10년 뒤에는 50대 이상 인구가 전체인구의 절반 이상을 차지할 것으로 예상된다.  

이와 같은 상황으로 인해 1980년대 생의 밀레니얼 세대가 조직의 리더로 유입되는 리더의 세대교체가 이루어지고 있으며 그동안 리더로서의 역할을 수행해왔던 1970년대 생의 X세대 구성원들이 조직 내 비보직 고경력자로 전환되고 있다. 더군다나 인구통계학적 추이로 보면 비보직 고경력자의 비율은 지속적으로 증가할 것으로 나타나고 있다.

조직 내 이와 같은 중장년층의 비보직 고경력자가 증가하는 이유 중 하나는 조직구조 측면에서 조직 개편 또는 조직 슬림화 등을 꼽을 수 있다. 그리고 수평적인 조직문화 조성의 일환으로 시행된 직급체계의 단순화나 호칭의 일원화 등도 이들의 증가에 영향을 미쳤다고 볼 수 있다.

물론 대부분의 경우, 비즈니스의 변화 등으로 인해 발생하는 상황이지만 이 과정에서 불가피하게 비보직 고경력자들이 발생하게 되기도 한다.한편 개인적인 측면에 있어서도 창업이나 이직 등의 변화보다는 고용안정과 정년퇴직 등을 선호하는 경향이 두드러지고 있다는 것도 하나의 이유가 될 수 있다. 과거와 달리, 후배가 승진했다고 해서 선배들이 조직을 떠나거나 자리를 옮기는 경우도 많지 않다.

이러한 조직 내 중장년층 구성원들은 오랜 재직기간 동안 축적된 전문기술을 보유하고 있고 그것이 조직 경쟁력의 원천이 되기도 했지만 점차 조직에서의 업무와 역할이 축소되고 있으며 이로 인해 자신감의 상실, 심리적 위기감, 상실감 등과 같은 부정적인 심리상태에 놓여 있다.

이런 상황에서 과거 연공서열이나 수직적인 상하 관계에 익숙한 구성원들 중 일부는 자신보다 젊은 리더와 함께 일을 하는 것에 대한 불편함과 당혹감을 감추지 못하기도 한다. 

또한 젊은 리더의 말을 무시하거나 자신의 경험을 앞세워 고집을 굽히지 않는 경우가 발생하기도 한다. 그리고 조직에서 이들을 방관하거나 방치하는 경우도 있는데 이 때 조직에 대한 불만이나 소극적인 자세를 보이는 것을 넘어 조직에 냉소적으로 반응하는 결과를 초래할 수도 있다.

그래서 조직 내 비보직 고경력자에 대한 이미지는 대체로 부정적인 인식이 많으며 비보직 고경력자 역시 스스로를 과소평가하거나 위축된 모습을 보이는 경우도 있다. 

조직 내 이와 같은 인식은 조직의 성과창출은 물론, 조직 구성원들에게도 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 이러한 측면에서 조직 내 비보직 고경력자들은 리더와 조직에 있어 새로운 이슈라고 할 수 있다.

이들의 특징 중 긍정적인 측면을 살펴보면 조직에서 업무적으로나 관계적으로 크고 작은 성공의 경험이 있으며 조직의 역사와 함께 축적된 남다른 지식과 기술을 보유하고 있다는 것, 크고 작은 성공 경험이 있다는 것, 대내외적으로 다양한 인적 네트워크가 형성되어 있다는 것이다.

반면 부정적인 측면에서는 소극적인 자세로 일처리를 하거나 수동공격성을 보이는 경향이 있으며 불확실한 지위에서 오는 염려와 불안 등에서 기인한 내면화된 수치심이 있을 수 있다. 또한 조직과 리더의 지원을 받지 못하는 경우 적대감이나 분노, 죄책감, 우울 등과 같은 부정정서와 일탈행동이 나타나는 경우도 있다.

그렇다면 조직과 리더는 어떻게 접근해야 할까?

먼저 이들의 주관적 경력성공에 초점을 맞출 필요가 있다. 주관적 경력성공에 영향을 미치는 요인으로는 전문성을 발휘할 수 있는 활동 수행, 외부 관계의 확대 및 유지 그리고 내부로부터의 인정 등이 있다.

다음으로는 이들을 움직이는 원천이 저차원적인 욕구나 동기에 있지 않다는 것을 인식하고 보다 고차원적인 욕구나 동기를 충족시키기 위한 노력을 할 필요가 있다. 예를 들면 이들이 지니고 있는 지식과 경험 등을 공유할 수 있는 장을 마련하는 것이다. 공유할 수 있는 지식에는 형식지와 암묵지가 있다. 

자신의 지식이나 경험을 자료나 글 등을 통해 공유하는 것이 형식지의 공유이고 코칭이나 멘토링 등으로 공유하는 것이 암묵지의 공유이다. 이와 같은 지식과 경험의 공유는 개인의 직무 자율성에 영향을 주고 직무를 수행하는 과정에서 발생하는 혁신행동을 촉진시켜 주기도 한다.

이에 더해 조직 내 비보직 고경력자에 대한 새로운 역할모델을 만들어 볼 수도 있다. 이들이 조직 내 지식과 경험의 연결자(linker)가 되는 것이다. 조직 내에서 연결자란 리더에게는 모범형 팔로워(effective follower)이며 후배들에게는 서번트 리더(servant leader)의 역할을 수행하는 사람이다.

이미 많은 조직에서 나타나고 있는 현상 중 하나는 조직 내 비보직 고경력자들의 비중이 증가하고 있다는 것이다. 이와 함께 조직 내에서 모든 구성원들이 리더로서의 직책을 수행하는 것이 제한적이라는 것도 부인할 수 없다. 

이러한 추세와 배경에 비추어보면 이들에 대한 관심과 함께 이들의 가치를 재창출하고 조직에 기여할 수 있는 여건을 마련하는 노력이 필요한 시점이 되었다. 그래야만 조직의 인적자원으로서 이들이 지니고 있는 개별적인 고유의 경험과 지식이 사장되지 않고 개인과 조직 모두에게 유용해질 수 있기 때문이다.

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글/김희봉 기자