'이기적 직원들이 만드는 최고의 회사' 저자이자 에어비앤비 엔지니어 출신인 옥소폴리틱스 유호현 대표가 말하는 실리콘 밸리 기업 조직 문화
에어비앤비 엔지니어가 행복하게 일할 수 있는 이유는? 전문성과 다양성을 강조!
위계 조직 VS 역할 조직
위계 조직(rank-driven)은 서열이 제일 높은 사람이 결정권을 갖는 것으로 직원들이 최대한 빠르고 효율적으로 보고서를 써내면 CEO가 잘 정리된 보고서들을 보고 결정을 내리게 된다. 다시 그 결정사항은 아래 직원들에게 내려가는 방식이다.
디자인 분야의 경우 서열이 높은 사람 마음에 들지 않으면 시장에 내보낼 수 없게 된다. 잘 되든 못 되든 모두 사장님 책임이 된다. 밑에 위치한 직원들은 그저 시키는 대로 일을 수행하면 된다.
역할 조직(role-driven)은 각각 역할을 맡은 사람이 결정을 내린다. CEO의 의견은 개인 의견일 뿐이다. 스스로 결정을 내리고 그에 대한 책임도 스스로 감당해야 한다. 그렇기 때문에 조직마다 인재상이 다른 것이 특징이다.
위계 조직에서는 '200장짜리 기획서를 토대로 구현하라'는 요청에 밤을 새워서라도 정해진 기간 내에 해오는 사람이 뛰어난 직원이다.
역할 조직의 경우 엔지니어에게 '우리는 페이먼트 시스템이 필요한데 어떻게 구현할까요?'. '얼마나 많은 사람들이 씁니까?', '어떤 회사와 독점 계약이 맺어져 있는가'라는 질문을 하고 경영에 대한 질문을 하며 전문성을 요구하게 된다.
이 모든 정보를 수합하여 엔지니어가 직접 결정하고 그에 따른 책임도 감당해야 하는 것이 특징이다.
만약 역할 조직 내 최고 인재가 위계 조직 기업에 가게 되면 '왜 200장을 해야 하는 것이고 몇 명이 쓸 것인지' 되려 의문을 갖게 될 것이다.
이에 위계 조직에서는 '이미 결정되어 있고 사장님의 결재가 난 것이니, 일단 결과물을 내라'고 할 것이다. 전문성이 상관이 없고 내가 하지 못하는 부분에 대해서 극복하여 어떻게든지 결과물을 만들어 내야 한다.
엔지니어의 경우 코드 리뷰, 설계, 프로덕트 매니지먼트 등 각각 더 소질이 있는 부분이 다를 수 있다. 이때, 역할 조직에서는 각자가 잘하는 것을 잘하는 것이 중요하기 때문에 내가 장점을 살릴 수 있고 다른 사람의 장점 또한 살릴 수 있게 된다.
다양성을 강조하는 실리콘 문화에서는 각자의 장점을 극대화하는 것이 중요하다. 그래서 각 분야의 전문가들이 필요하고 전문가의 시각을 통해 혁신을 이루어가는 것이 특징이다.
위계 조직은 어떤 과제를 빠르게 수행하고 실행해 내는 것이 중요하다. 그래서 하드웨어를 만들고 제시간에 납품되어야 하는 제조업에는 역할 조직 보다 위계 조직이 더 적합하다.
반면, 역할 조직은 소프트웨어를 만들고 전문가들의 시각을 통해 진화와 혁신으로 새로운 것을 만들어 경쟁하는 것에 적합하다. 옆 회사보다 더 싼 비용으로 빨리 만들어야 한다면 위계 조직이 적합하다.
실리콘 밸리의 전문성과 다양성
실리콘밸리는 혁신하기 위해 전문성과 다양성을 강조하고 있다. 기본적으로 맨 윗사람이 권력과 결정권과 소유권을 독점하면 안 된다.
역할 조직이 잘 이루어지려면 훌륭하고 뛰어난 직원들이 있어야 하고 회사 오너로서 자발적으로 참여할 수 있도록 해야 한다. 실리콘 밸리는 시키는 것만 잘하는 사람이라면 다양성의 관점으로 보고 일을 나눠주는 형태로 관리하게 된다.
위계 조직에서는 윗사람의 말을 빨리 알아듣게 하기 위해 일하는 방식, 언어, 가치관을 함께 할 수 있도록 합숙훈련을 하고 회사 방식으로 가치관을 바꿔버리는 작업을 하게 된다. 모든 직원이 같은 생각을 한다면 혁신을 할 수 없다.
실리콘 밸리에서 강조하는 다양성은 혁신에 굉장히 중요한 부분이다. 사람마다 다른 생각을 했을 때, 나오는 것이 혁신이다. '로마에 가면 로마법을 다르되, 로마 사람이 될 필요는 없다.'
에어비앤비가 추구하는 회사의 구조를 따라야 하지만 내가 가진 문화권, 종교 등 가치관 자체를 버릴 필요는 없다. 각자의 문화와 가치관을 하나로 묶어서 기업의 방향을 제시하는 것이 중요하다.
다른 사고방식으로 일을 하는 것은 서로를 이해하고 고려해서 결정을 해야 하고 그만큼 비용이 들게 된다. 하지만 이런 부분에서 다양성에 대해 이해하고 대처하고 시스템을 만드는 것 자체가 혁신이라고 본다.
개인의 미션이 회사의 미션으로
위계 조직의 경우 CEO에게 결정권이 있기 때문에 미션이 두루뭉술하고 의미 없어지기 마련이다. 어떤 결정권을 갖고 있고 결정권자의 능력에 따라서 회사의 방향성이 좌지우지된다. 결국 회사 미션은 CEO 개인의 미션이 되는 것이다.
그래서 미션은 구체적이어야 한다. 구글은 전 세계에 데이터를 조직해서 모든 사람들이 사용할 수 있게 하자는 것, 페이스북은 모든 사람을 연결하는 것, 에어비앤비는 전 세계 어디 가도 내 집처럼 느끼게 하자는 것이 미션이다.
에어비앤비의 경우 우리가 무엇을 하는 회사인지, 미션이 무엇인지 끊임없이 상기하고 이해하기 위해 각자의 공간이 '내 방'처럼 꾸며져있다. 이렇듯 회사에 모든 전문가들이 모여서 우리 미션을 이루려면 어떻게 해야 할까 고민하면서 혁신을 만들어나가는 것이 실리콘밸리 역할 조직의 특징이다.
대신, 모두가 전문가이기에 같은 미션을 갖고 같은 방향을 가지 않으면 배가 산으로 갈 것이다. 만약 회사의 미션과 달리 돈을 많이 버는 것을 중요시한다면 각자 의사결정을 할 때, 회사의 방향성과는 다른 결정을 내리게 될 것이다.
각자가 결정권자이기에 미션을 정확하게 이해하고 있지 않으면 회사가 엉뚱한 길로 가게 된다. 그래서 실리콘 회사에서는 전체회의를 많이 한다.
대표가 지속적으로 우리 회사는 무슨 회사이고 어떻게 나가야 하는지 정보를 공유하며 소통을 하게 된다. '우리 회사의 다음 포커스는 이쪽입니다. 당신은 어떻게 하십니까?' 우리 이렇게 갈 것인데, 어떻게 기여할 것인지 계속 묻는 것이다.
회사가 잘 되는 것이 곧 내 인생과 내 커리어에 열심히 하는 것이 도움이 되기에 최선을 다하게 될 것이다.
실리콘 밸리의 평가 시스템은 윗사람이 아니라 동료들의 평가를 통해 이루어진다. 각각의 능력을 평가하는 개인 평가를 통해 내가 잘하면 그만큼 평가를 받고 연봉뿐 아니라 레벨과 평판이 올라가게 된다. 시스템적으로 일을 태만하게 할 이유가 없게 되는 것이다.
3~8 사이에서 팀 문화, 코드 리뷰, 프로젝트 설계 등 각각 몇 레벨에 위치하는지 어느 정도 수준으로 임팩트를 얼마나 주었는지, 얼마나 동료를 도와줬는지를 영역별로 수치화를 시킨다.
우리나라는 학교, 회사, 국가 모든 조직이 위계 조직이다. 윗사람이 좋은 결정이 해주기를 기다리는 문화이기 때문에 내가 결정을 내리는 것을 어려워한다. 기존 기업들이 위계 조직 방식, 워터폴 방식으로 하다가 역할 조직으로 바꾸는 것은 사실상 어려운 부분이다.
그래서 실리콘밸리의 표면적인 방식인 복장 자유화, 출퇴근 자유화 같은 것을 적용하게 되는데, 갑자기 복장을 자유하게 하고 근무 시간을 자유롭게 한다고 해서 혁신이 이루어질 수는 없다.
직원들에게 소유권과 결정권을 나눠주어 '내 회사'라고 느낄 수 있게 해주어야 한다.
가장 근본적이고 핵심적인 것이 변해야 혁신이 이뤄질 수 있다.
각 회사와 상황에 따른 맥락, 미션, 목적이 다르기 때문에 실리콘밸리 혁신의 원동력을 갖고 싶으면 왜 이런 게 나왔는지, 이해한 다음에 적용을 하는 것이 필요하다. 회사의 소유권과 결정권을 나누고 직원 한 사람 한 사람을 전문가로 데려와 전문가로 활용해야 한다.
*본 기사는 유튜브 채널 ’EO 이오’의 ’에어비앤비 엔지니어가 행복하게 일할 수 있는 이유, 에어비앤비 엔지니어 유호현’을 토대로 작성됐습니다.
글/ 이은희 인턴기자
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