퀀텀인사이트 황성현 대표, "예측할 수 없는 속도・방향으로 변하는 세상... 새로운 HR 설정하라"
미래 디지털 시대 조직의 특징은 4D... Digitize, Dematerialize, Democratize, Demonetize
실리콘밸리 기업들로부터 배워라! 인적자원, 대중, 알고리즘, 자산을 '가볍게' 활용하여 빠르게 움직여라
이 시기에 경영진이 해야 할 것... 미션과 비전, 심리적 안전감, 조직 디자인, 목표 설계에 집중
21일, '실력 있는 경영자들의 지식 커뮤니티' 가인지경영세미나가 열렸다. 퀀텀인사이트 황성현 대표가 ‘변화를 예측하고 코로나에서 승리한 기업들의 HR 비밀’이라는 제목으로 강연을 진행했다.
황성현 대표는 30년 동안 인사 업무 및 컨설팅 자문을 해온 인사 및 조직 개발 전문가다. 야후코리아 인사부문장, 구글코리아 시니어 HR 비즈니스 파트너, 카카오 인사 총괄 부사장을 역임했다.
퀀텀인사이트는 40여 개 스타트업 인사 자문 및 대기업 강연・자문을 제공하는 인사・조직 전문 자문기업이다.
아래는 초청 강연 내용이다.
1. 세상이 변하고 있다.
과거 20-30년 전은 열심히 일하고 투자한 만큼 성장하는 'Incremental Improvement' 시대였다.
4차 산업혁명 시대다. 세상은 예측하기 어려울 정도의 속도와 방향으로 변화하고 있다. 새로운 세대가 빠른 속도로 경제에 편입되고 있다. 인류는 코로나라는 큰 위기를 겪고 있다.
4차산업혁명은 '기하급수적으로 성장하는 사회'다. 4차산업혁명의 성장 그래프 곡선에서는 승자와 패자가 언제 어느 순간 뒤집힐지 모른다.
HR(인적자원)은 빠르게 변화하는 세상에서 기업의 성장과 성공에 중요한 요소 중 하나다.
역량 10을 가진 100명이 모인다고 해서 1,000이라는 성과가 나오지는 않는다. 어떤 조직은 500밖에 하지 못하고, 어떤 기업은 5,000을 해낸다. 우리가 조직으로서 성과를 낼 수 있도록 새로운 인사・조직관리 방향성을 설정하고 조직을 설계해야 한다.
변화를 미리 예측하여 엄청난 성과를 내며 세상의 변화를 선도하는 기업들은 공통적으로 'Positive(긍정)'가 있었다.
'긍정'이란, 자신들이 하려고 하는 그 미션과 주요 업무가 인류와 고객에게 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 자신감과 확신이다. 특히 코로나 시대에는 이 에너지가 필요하다.
실리콘 밸리 기업들은 이미 이러한 시대 흐름에 따라 두 가지 측면에서 HR을 바꾸고 있다.
첫 번째, 조직구조를 바꾸고 있다. 의사결정을 빨리하기 위해서다. 의사결정이 빨라지기 위해서는 사람이 아니라 시스템이 바뀌어야 한다.
두 번째, 빠른 시대 흐름에 잘 적응할 수 있는 인재들로 조직을 채우고 있다.
이들은 빠르게 쏟아져 오는 기술을 빠르고 지속적으로 학습하는 사람들이다. 과거에 어떤 일을 했고 어떤 학력을 갖고 있는지는 중요하지 않아졌다.
그리고 커뮤니케이션 채널을 잘 세팅해야 한다. 코로나, 글로벌 시대다. 결국 온라인 기술 인프라가 중요해진 것이다.
사람도 변하고 있다.
기존에는 구성원들이 KPI라는 한 점을 향해 1년 동안 달리고 1년에 한 번 인정받는 방식이었다.
반면 MZ세대들은 즉각적인 반응과 인정이 와야 하는 세대다. 게임에 익숙한 세대이기 때문이다. 이들에게 기존의 기계적인 보상을 적용하는 것은 맞지 않다.
또 이들은 투명하고 즉각적인 정보 공유를 원한다. 그럴 때 소속감을 느낀다.
미래 사회의 주요 특징은 변수가 굉장히 많아 예측이 어렵고, 자원이 풍부하다는 점이다.
과거에는 예측이 가능했고 자원이 제한되어 있기 때문에 효율과 경쟁이 중요했다.
미래 시대에는 기회와 자원이 무수하다. 누가 세상의 문제와 기회를 찾아내고 기술로 극복할 수 있는지가 관건이다. 넷플릭스가 와이파이를 바라보고 스트리밍 서비스에 투자했고, 에어비앤비가 무진장 많은 빈 방을 보고 플랫폼 산업에 투자한 것처럼 말이다.
기회를 발견하는 비결은 Horizon Theory에 있다. 기업의 성장 단계는 Horizon1, Horizon2, Horizon3로 이루어져 있다.
Horizon1에서는 우리 기업을 핵심영역에서 경쟁자로부터 지켜내야 한다. 구글의 Horizon1은 검색과 광고였다.
Horizon2에서는 인접한 영역으로 진출해야 한다. 피보팅 하는 것이다.
피보팅 방법은 크게 세 가지다. 첫 번째, 우리가 하고 있는 사업을 지역적으로 확장한다. 두 번째, 같은 지역 내에서 서비스 다각화를 한다. 세 번째, 우리에게 없는 기술을 M&A 한다.
구글의 Horizon2는 검색과 광고를 제외한 모든 서비스다. 클라우드, 유튜브, 포토, 메일, 지도 등이다. 검색과 관련해서 세상의 모든 정보를 정리해내는 서비스다.
중요한 건 Horizon3로 넘어가는 것이다. 많은 기업들이 Horizon2에서 성장의 한계를 느낀다.
Horizon3는 미래를 예측해야 갈 수 있는 영역이다. 미션과 비전의 영역이다. 구성원들에게 20-30년 후의 모습을 이야기해주는 것 자체로 추진력을 얻을 수 있다. 어떻게 그걸 전파하고 몰입시킬 것이냐가 경영진에게는 가장 중요한 지점이다.
구글은 초기부터 늘 70%, 20%, 10% 비율을 지키며 이익을 투자해왔다는 점이다. 구글은 캐시카우로서의 역할을 하고 다른 서비스가 미래를 선도하는 기술이 되도록 투자한다.
새로운 아이디어인 Horizon3가 Horizon1이 되고, 새로운 Horizon3를 또 만들어낸다. 그것이 조직이 영생하는 비결이다.
2. 미래 디지털 시대 조직의 특징
우리가 되어야 할 미래 조직은 4D(Digitize, Dematerialize, Democratize, Demonetize) 흐름을 내부화한 기업이다.
Digitize란 우리 기업의 프로세스, 정보, 지식의 디지털화이다. 재택을 해도 일이 돌아가는지 점검해보라.
Dematerialize란 물리적인 제품들이 모바일폰으로 통합되는 것이다. Garmin은 내비게이션을 만든 회사다. TomTom이라는 경쟁사가 등장했고 이들은 경쟁했다. 두 회사의 주가는 모두 비슷한 시기에 급락했다. 이들의 정보가 구글 지도로 통합되었기 때문이다.
Demonetize, 제품과 서비스의 비용이 현저히 떨어지거나 무료화 되고 있다. 기존 방법보다 훨씬 안전하고 모두가 이용할 수 있는 기술과 제품이 등장하고 있다.
Democratize, 누구나 정보를 마음껏 누릴 수 있는 환경이 이미 갖춰져 있다. 정보는 이제 점점 더 공짜가 될 것이다.
Demonetize를 선도하려면 인사이트가 있어야 한다. 인사이트란, 새로운 기술을 잘 적용하는 게 아니라 세상의 문제를 제대로 정의하고 확장하는 것이다.
문제를 어떻게 인식하느냐, 문제를 우주로 가져갈 수 있는 역량이 있으면 그게 시장이 된다. 경영진으로서 이미 나와있는 문제에 대한 해결책으로 기술을 잘 적용하는 것에 집중하지 말고, 새로운 문제를 정의할 수 있는 인재를 확보해야 한다.
3. 실리콘 밸리로부터의 교훈
Exponential 흐름에 들어가려면 가볍고 빨라야 한다. 애자일해져야 한다.
어떻게 하면 가볍고 빠른 조직을 만들 수 있는가?
흐름에 올라타는 법 첫번째, 'Staff on Demand'다. 필요할 때 우리의 핵심역량에 해당되는 영역도 다른 조직을 쓸 수 있어야 한다. 그러면 새로운 자원이 업데이트되는 대로 쓸 수 있다. 노무부담이 없어진다. 가벼워지는 것이다.
우버는 택시기사를 고용하지 않는다. 그때그때 갖다 쓴다.
두 번째, 'Community&Crowd'를 활용하라. 이들은 공짜로 걸어다니는 광고판이다.
세 번째, Algorithms(알고리즘)을 잘 활용하라. 구글, 우버, 에어비앤비, 넷플릭스가 대표적으로 데이터를 잘 활용하는 기업이다.
사업의 핵심은 결국 재구매를 만들어내는 것이다. 이들은 데이터를 잘 가공해서 어떻게 하면 재구매를 잘 이끌어낼 것인지를 고민한다. 재구매에는 데이터의 비법이 숨어 있다.
네 번째, 'Leveraged Assets'이다. 자산을 빌려쓰는 것이다.
과거에는 사업 확장 시 규모의 경제를 활용하는 것이 좋은 전략이었다. 이제 규모의 경제는 더 이상 효율적이지 않다. 우리가 갖고 있는 100억을 같은 영역에 투자할수록 무거워진다. 피보팅하기 어려워진다.
다섯 번째 'Engagement', 데이터와 알고리즘을 통해 사용자, 파트너를 몰입시켜야 한다.
코로나 덕분에 우리도 앞서가고 있는 기업들의 사고 체계와 일하는 방식의 중요성을 알게 되었다.
대부분의 기업들이 어떻게 하면 코로나 이전으로 돌아갈 수 있을지 고민한다. 어떻게 하면 직원들을 오프라인 출근을 잘 시킬 수 있을지 고민한다.
앞서가는 기업들은 옛날로 돌아가려고 시도하지 않는다. 조만간 코로나와 비슷한 시기가 또 다시 찾아올 수 있다. 근본적인 업무 체계에 대해 고민해야 할 때다.
이 시기에 경영진들은 무엇을 해야 할까?
미션과 비전을 새롭게 한다. 바뀐 미션과 비전을 가지고 조직원들을 다시 강하게 몰입시킨다. 협력하는 가치와 문화를 재정립한다.
심리적인 안전감(psychologically safe work environment)를 조성해줘야 한다. 사람은 위험하다고 생각하는 환경에서 절대 변화와 도전을 하려고 하지 않는다. 구성원들의 불안감을 파악하고 그걸 없애주는 노력을 해주는 것이 중요하다. 이것은 미션과 이윤 극대화에 직결된다.
국내에서는 직급 파괴라는 움직임으로 나타나고 있다. 내 의견을 이야기할 수 있고 이것이 내게 불이익으로 돌아오지 않을 것이라는 생각이 심리적 안전감을 준다.
핵심인재 관리, 리더십과 커뮤니케이션, 오너십 역시 중요하다. 이 모든 과정에서 가장 중요한 것은 리더의 역할이다. 사람과 관련된 모든 것을 책임져야 한다.
인사팀과 피플 매니저가 해야 할 일은 구분되어야 한다. 운영하다보면 상당 부분의 역할이 인사 쪽에 많이 넘어가 있음을 알게 된다. 이는 기업의 축을 단단하지 못하게 한다.
조직 디자인의 영역이 중요하다. 리더는 조직 설계를 할 수 있어야 한다. 조직 디자인은 외부 환경 변화에 대한 대응이다. 조직 설계는 인사팀이 아니라 리더의 영역이다. CEO가 외부 환경에 대해 조직 설계를 바꿔가야 한다.
목표 세팅, 즉 문제 인식 정도를 쭉 끌어올려 줘야 한다. 그래야 사람들의 열망을 끄집어 낼 수 있고 새로운 방법을 생각해내게 된다. 경영진들은 '어떻게 하면 모든 구성원들이 작지만 내가 하는 범위 내에서 새로운 방법을 고민하게 할 것인가'를 고민해야 한다.
*본기사는 4월 21일 진행된 가인지컨설팅그룹 4월 경영세미나 퀀텀인사이트 황성현 대표 초청강연 내용으로 작성됐습니다
글/ 신가희 기자
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