“창업의 시작, 지금은 스프러너” 조동인 대표, 코파운더 기업 선정 기준?

스프러너 조동인 대표, 창업가의 길을 밝히는 불씨가 되어, 스타트업의 가능성을 믿다!
조동인 대표가 전하는 그로스허브와 코파운더 프로그램
혁신의 씨앗을 틔우다, 스프러너

1월 7일, 사람을 발굴해내고 육성하는 스프러너의 조동인 대표와 인터뷰를 진행했다.

스프러너는 ‘그로스허브’와 ‘코파운더 프로그램’을 통해 창업팀을 대상으로 멘토링과 피드백을 통해 초기 창업팀의 성장을 지원하고, 법인 설립부터 제품 개발, 마케팅, HR까지 창업 과정 전반을 지원하며, 대표자의 강점을 살리면서 실질적인 문제 해결에 도움을 준다.

조동인 대표와의 인터뷰를 통해 스프러너의 운영 방식과 창업 여정, 스프러너의 조직 문화 및 조동인 대표의 리더십 철학에 대해 들을 수 있었다.

다음은 스프러너 조동인 대표와의 인터뷰 내용이다.

Q. 스프러너와 대표님에 대해 간단한 자기소개 부탁드립니다.

스프러너는 주로 기술 창업 분야의 극초기 스타트업을 발굴해 교육, 육성, 투자를 진행하는 액셀러레이터입니다. 대표적으로 2030대 청년 창업자가 많지만, 4050대 창업자들도 종종 함께하고 있습니다. 저희의 핵심은 창업 대표자들을 중심으로 그들의 성장을 지원하고 액셀러레이팅하는 것입니다.

Q. 스프러너를 창업하시게 된 계기와 조동인 대표님만의 구체적인 창업 스토리가 궁금합니다.

스프러너는 2013년 “미텔슈탄트”라는 이름으로 설립되었으며, 초기에는 IT 스타트업으로 시작했습니다. 그러나 2018년부터 현재의 사업 방향으로 전환하게 되었습니다. 저는 대학에서 전기공학을 전공하며 2012년에 창업을 시작했습니다. 

초기에는 학부생 수준에서 한계도 느꼈지만, 이후 교육 분야로 사업 방향을 전환했습니다. 창업 활동 중 대학 내 창업 동아리를 운영하며, 창업 생태계 조성과 청년 창업자 지원에 보람을 느끼게 되었습니다.

남을 도우며 느낀 즐거움과 만족감은 저의 새로운 방향성을 찾는 계기가 되었습니다. 특정 사업 아이템에 집중하기보다 다양한 산업 분야에서 창업자를 육성하는 일이 제게 더 적합하다고 판단해, 2018년에 스프러너로 사업 방향을 변경하게 되었습니다.

Q. 스프러너의 운영 체계 구성과 참고하시는 비즈니스 모델이 있다면 무엇인지 묻고 싶습니다. 그리고 수익 창출구조는 어떻게 이루어져 있는지 궁금합니다.

국내 액셀러레이터 역사가 10년이 채 되지 않아 생존 방식이 다양합니다. 초기에는 B2G나 정부와의 협력을 통해 운영을 시작하고, 펀드를 운용하며 관리보수와 성과보수로 수익을 창출하는 방식이 일반적입니다.

스프러너는 2023년 2월 액셀러레이터로 전환했으며, 펀드 운용 초기 단계에 있습니다. 현재 관리보수와 성과보수 체계는 완전히 자리 잡히지 않았지만, 자체적으로 수익 구조를 발전시키고 있습니다. 

과거에는 B2G(정부 사업) 의존도가 높았으나, 최근에는 극초기 창업팀을 발굴하고 포트폴리오 확보를 통해 미래의 성장동력을 준비하고 있습니다. 현재 스프러너는 총 8개의 포트폴리오를 보유 중이며, 올해 안에 15개 이상으로 늘어날 전망입니다.

Q. 스프러너를 시작하시거나, 운영하면서 가장 힘들었던 순간이나 어려움이 있다면 무엇일까요?

2018년은 스프러너에게 특히 힘든 시기였습니다. 이후에도 비즈니스 모델 구축과 관련한 어려움이 많았습니다. 국내 엑셀러레이터 생태계에는 롤 모델이 부족했고, 제가 존경하는 액셀러레이터 대표들은 주로 성공한 기업가 출신으로, 스스로 투자 재원을 마련할 수 있는 분들이었습니다.

반면, 저는 성공한 기업가 출신이 아니었기 때문에 이 격차를 메우는 방법을 찾아야 했습니다. 이에 스프러너만의 방식으로 그로스허브와 코파운더 프로그램을 개발하며 독자적인 운영 모델을 구축하기 위해 노력했습니다.

Q. 본격적으로 스프러너의 액셀러레이팅 프로세스에 대해 이야기해 보려 합니다. 스프러너에는 ‘그로스허브’와 ‘코파운더 프로그램’의 두 가지 액셀러레이팅 프로그램이 있는 것으로 알고 있는데요, 두 프로그램의 공통점과 차이점을 설명해 주시면 감사하겠습니다.

스프러너는 창업 초기 단계부터 기업을 체계적으로 육성하기 위해 그로스허브와 코파운더 프로그램을 운영하고 있습니다.

그로스허브 프로그램은 스프러너가 액셀러레이터로 전환하기 전부터 진행하던 대학생 창업팀 대상의 육성 프로그램입니다. 약 4개월 동안 격주로 창업팀을 만나 창업 활동을 정리하고 공유하는 방식으로 운영됩니다. 

한 번 만날 때 4팀씩 모여 서로의 성과를 발표하고 피드백을 주고받습니다. 이 과정에서 창업자들 간의 교류가 활발하게 이루어지며, 이후에는 멘토 피드백이 추가됩니다. 이렇게 2주 단위로 활동을 점검하며 다음 계획을 설정하는 과정을 반복합니다. 

그로스허브는 별도의 참가비가 없고, 창업팀의 지분도 가져가지 않는 액셀러레이팅 프로그램입니다. 직접적인 수익이 발생하지는 않지만, 이 과정을 통해 스프러너는 포트폴리오를 구축하고 새로운 사업 기회를 발굴하기도 합니다. 

또한, 이 프로그램을 거친 팀들이 이후 스프러너의 코파운더 프로그램에 자연스럽게 연계되는 경우도 많습니다.

코파운더 프로그램은 스프러너의 대표적인 컴퍼니 빌딩 형태의 액셀러레이팅 프로그램입니다. 법인 설립 직전부터 초기성장 단계까지 창업팀과 밀접하게 협력하며 회사를 함께 만들어 나갑니다. 사업 아이템 선정, 제품 및 서비스 기획, 출시후 마케팅, 세일즈는 물론, 인사(HR) 문제까지 세부적인 사항을 모두 함께 결정합니다. 

특히, 초기 스타트업이 자주 겪는 HR 관련 문제를 사전에 해결하는 데 집중하고 있습니다. 대표가 감당하기 어려운 채용과정이나 인사 이슈를 적극적으로 지원하며, 스프러너의 대표가 직접 면접에 참여하기도 합니다. 

이렇게 팀 내 갈등이나 인사 문제를 초기에 방지하면서 안정적인 운영을 돕고 있습니다. 코파운더 프로그램은 외주 계약 체결이나 투자 유치(IR) 과정에서도 창업팀과 함께 움직이고 있습니다. 

최근 한 투자 유치 자리에서는 IR 발표부터 Q&A 대응까지 창업팀과 함께 참여했으며, 스프러너의 지원이 창업팀의 신뢰도를 높였다는 평가를 받기도 했습니다.

두 프로그램 모두 창업팀의 실질적인 성장을 목표로 하며, 스프러너가 창업 생태계에서 차별화된 액셀러레이터로 자리잡을 수 있었던 핵심적인 이유가 되고 있습니다.

Q. 코파운더 프로그램의 기업을 선정할 때 바라보시는 기준이 있을까요?

스프러너는 액셀러레이터 업계에서 아직 후발 주자로 꼽히는 기업입니다. 액셀러레이터로 전환한 지 3년 차에 불과하기 때문에 매우 초기 단계에 있습니다.

반면, 창업 경력 자체는 10년을 넘어서며, 그동안 쌓아온 경험을 바탕으로 독창적인 창업 육성 방식을 발전시키고 있습니다. 

사업 아이템이 마음에 들지 않아도 대표가 다르면 결과가 달라질 수 있다고 믿습니다. 스프러너는 사업 아이템의 성공 가능성보다는 대표의 역량과 성장 가능성에 더 집중하는 철학을 가지고 있습니다. 

2025년까지는 이러한 기조를 유지하며, 이후에는 현재의 경험들을 바탕으로 구체적인 롤 모델과 육성 기준을 정교하게 정립할 계획입니다.

스프러너가 대표를 평가하는 기준 중 가장 중요한 요소는 ‘주변의 지혜를 활용하는 능력’입니다. 많은 창업자들이 주변의 훌륭한 자원을 간과하고 독단적으로 모든 것을 해결하려는 경향이 있습니다.

그러나 사업에서는 자기 증명보다 성공이 중요하며, 주변의 전문성과 경험을 활용할 줄 아는 능력이 필수적입니다.

스프러너는 오픈 마인드를 가진 대표를 선호합니다. 스스로 모든 일을 하려 하지 않고, 협력을 통해 성공을 이루고자 하는 사람입니다. 이러한 대표와 협력하면, 시간과 비용을 효과적으로 절감하며 더 효율적인 결과를 만들어낼 수 있습니다.

Q. 두 프로그램 모두 창업 전 대학생, 혹은 초기 창업한 이들을 대상으로 하고 있습니다. 그렇다면 스프러너의 메인 타겟은 20~30대 청년층일까요? 그렇다면 그 이유는 무엇일까요?

나이는 크게 고려하지 않으며, 결과적으로 그랬습니다. 제 나이와 도와주는 사람들의 나이도 영향을 미친 것 같습니다. 초기 창업자가 도움을 필요로 하는 경우는 경험이 부족한 경우가 많고, 이런 상황은 보통 20대나 30대에게 해당됩니다. 

그러나 40대나 50대도 이 문제에 직면할 수 있으며, 그들은 경력이나 연륜 때문에 자신이 그런 문제에 빠지지 않았다고 생각하는 경우가 많습니다. 중요한 건 배우는 자세인데, 50대라도 20대처럼 배우는 자세를 가진 분들은 함께할 수 있습니다.

Q. 향후 사업의 저변을 넓혀 새로운 프로그램을 런칭한다면 어떤 내용일까요? 혹은 현재 계획 중이신 새 프로그램이 있을까요?

현재로서는 그로스허브 8기가 곧 시작될 예정입니다. 기존 프로그램의 지속성을 유지하는 것이 중요하고, 그로스허브는 올해 연말까지 10기까지 마무리하는 것이 목표입니다. 

1차 목표는 10기까지 진행하는 것이었으며, 이를 완료한 후에는 계속 진행할 예정입니다. 1기 팀에게 약속한 것은 건강한 창업 생태계 네트워크를 만드는 데 에너지를 쏟겠다는 것이었고, 사업이 잘 되지 않더라도 좋은 사람들과의 네트워크를 구축할 수 있는 방법이 이곳에 있다고 말씀드렸습니다. 

아마도 10기 정도까지 진행하면 충분히 그들이 이 네트워크를 잘 활용할 수 있을 거라고 기대하고 있습니다.

Q. 많은 창업준비생들이 스프러너를 찾게 만드는 가장 큰 이유 혹은 강점은 무엇일까요?

저희는 포트폴리오 매니지먼트 방식이 아니라, 스타트업들이 직면한 문제를 진지하게 해결하는 액셀러레이터입니다. 단순히 지원하는 것이 아니라, 문제 해결에 실질적으로 기여하며, 스타트업들이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 돕고자합니다. 

이 방식은 함께하는 팀들로부터 큰 만족을 얻고 있습니다. 문제 발생 시, 저희의 지원이 문제 해결의 신뢰를 주고 있습니다. 저희는 이러한 포지셔닝을 강화할 계획입니다.

Q. 스프러너의 액셀러레이팅에 대해 지난 시간동안 소비자는 어떤 반응을 보였는지 궁금합니다.

가장 반응이 좋았던 사례는 퀘스터 팀입니다. 이정우 대표님이 이끄는 퀘스터는 대구경북과학기술원에서 창업한 학생 창업 기업으로, 핸드 트래킹 글러브를 제작하고 있습니다. 이 글러브는 양손의 움직임을 정확히 센싱하는 기술을 갖추고 있으며, 최근 CES2025에서 혁신상을 수상했습니다. 

또한, 삼성전자의 C-Lab Outside에 합격하여 1년 간 PoC 프로그램을 진행하며 대기업과의 협업도 진행 중입니다. 현재 대기업과의 협업도 앞두고 있어 매우 잘하고 있는 팀으로 평가됩니다.

Q. 스타트업과 소통하는 기업인만큼, 많은 스타트업 기업을 만나보셨을 것이라 생각합니다. 그 과정에서 느끼거나 인지하신 최근 스타트업 및 창업의 트렌드와 동향이 있다면 무엇일까요?

최근 기술 창업 기업에서 개발자가 필수가 아닌 상황으로 변화하고 있다는 트렌드를 느꼈습니다. 과거보다 인하우스 개발팀을 구성하려는 노력은 현저히 줄어들었고, 개발자 선별도 더욱 엄격해지고 있습니다. 

지난 3~4년간 거품이있었던 개발자 인건비도 많이 정리되었습니다. 현재 만나는 팀들의 핵심 기술은 대부분 핵심 인력이 기획하고 개발하는 방식으로, 부족한 부분은 아웃소싱하고 디렉터를 잘 선발하면 원활히 돌아가는 구조가 됩니다.

스타트업 생태계는 흑자 생존을 강하게 요구하고 있으며, 적자를 기록하는 기업은 투자에서 어려움을 겪기 때문에 모든 기업들이 재무 관리에 매우 신경을 쓰고 있습니다. 

이로 인해 많은 회사들이 인하우스 개발팀을 줄이거나 외주화하는 추세입니다. 따라서 기술 창업을 준비하는 팀이 많은 개발자를 직접 보유하려는 노력은 현재 트렌드와 맞지 않을 수 있습니다. 비용 절감과 개발 적정성에 대한 꼼꼼한 검토가 필요합니다.

AI로 인한 인력 감소 이야기는 현장에서 실제로 들은 적은 없으며, 오히려 AI 역량은 증가했지만, 사람을 줄이는 일은 없었습니다. 대신 개발 인력을 줄이는 일이 주로 이루어졌고, 이는 재무적인 개선 효과를 가져왔습니다. 

최근 스타트업 생태계에서는 인력을 줄이되, 사고 없이 이를 진행하는 방법이 중요한 문제가 되고 있습니다. 경영이 어려운 회사에서는 퇴사자에 대한 후속 계획을 세우는 것이 쉽지 않지만, 저희는 이직 준비를 돕는 방식으로 퇴사자가 든든한 후원자로 남을수 있도록 권장하고 있습니다.

Q. 이번에는 스프러너가 추구하는 조직 문화가 궁금합니다. 스프러너만이 가진 특별한 조직 문화가 있다면 무엇일까요?

현재 포트폴리오사들 간의 관계에서는 명확하게 정의된 문화는 없으며, 각 팀은 자신만의 문화를 가지고 있지만 이를 하나로 묶어주는 구체적인 문화는 아직 형성되지 않았습니다. 네트워킹은 필요에 따라 연결을 돕고 있지만, 자주 만나는 편은 아니며, 각팀들이 만나야 할 다른 팀들이 있다고 생각하고 있습니다. 

패밀리사는 현재 8개 회사가 있으며, 그로스허브 프로그램에 참여한 팀들을 포함하면 약 50명 정도가 될 것 같습니다. 스프러너 직원들만의 조직 문화는 3명이기 때문에 ‘조직 문화’라고 하기엔 어색할 수 있지만, 내부적으로는 역할과책임을 분명히 나누되 상위에서 하위로 내려가는 구조는 없습니다. 

저는 회사의 방향을 제시하고, 조직 구성원들이 이를자기 프로젝트로 만들어 업무를 세분화합니다. 자율성을 매우 존중하며, 테스크 단위의 피드백은 거의 하지 않습니다. 

결과가 나올 때까지 개입하지 않으며, 문제가 있어도 먼저 도움을 요청하지 않으면 터치하지 않습니다. 결과가 나온 후에 그 결과에 대해만 리뷰를 진행합니다. 

이런 방식으로 감정적인 부분이 거의 발생하지 않으며, 문제는 사람과 분리해 놓고 그 자체에 집중하는 경향이 있습니다.

Q. 스프러너가 함께하고 싶은 스타트업은 어떤 스타트업인지, 바라보는 중요한 점이 있는지 궁금합니다.

저희는 대표님과의 적합성을 매우 중요하게 생각합니다. 이를 일목요연하게 열거하고 맞는지 틀린지를 판단하는 것은 어렵기 때문에, 저는 효율이 떨어지지만, 연락처를 통해 연락을 주시면 미팅을 꼭 진행하고 있습니다. 

미팅을 통해 서로의 원하는 바를 살펴보고, 우리가 기여할 수 있는 부분을 명확히 파악하여, 그 기여로 상대방의 성장이 확실히 이루어질 수 있다면 함께할 수 있습니다. 

또한, 이메일을 주시면 100% 답장을 드리며, 특히 스타트업 대표님이 보내신 메일이라면 무조건 답장합니다. 온라인 미팅도 웬만한 경우에는 거의 열려 있습니다. 

문은 항상 열려 있고, 찾고 있는 것은 그 적합성이 맞는지 확인하는 것입니다. ‘적합성’이라는 개념은 모호할 수 있지만, 이를 판단하는 것이 매우 어려워 계속해서 미팅을 통해 평가하는 방식으로 진행하고 있습니다. 

구체적인 자격 조건으로 만들 수 없다는 것을 알게 되었기에, 여전히 만나보고 판단하는 방식으로 하고 있으며, 이는 너무 주관적일 수밖에 없다고 생각합니다.

Q. 대표님께서 ‘리더 육성의 중요성’에 관해 여러 번 강조하셨던 걸로 기억하고 있습니다. 그럼 대표님께서 생각하시는 ‘좋은 리더’와 ‘좋은 조직’의 덕목에는 무엇이 있을까요?

이상적인 리더와 조직의 모습은 계속해서 변화하고 있으며, 최근 제가 중요하게 생각하는 리더의 모습은 개방형 사고를 하는 리더입니다. 정보가 개방되고, 특히 AI의 발전이 빠르게 이루어지는 현재, 우리는 손 안에 모든 지식을 가지고 있습니다. 

예전의 구글 검색보다 뛰어난 도구들이 존재하는 만큼, 정보의 유무가 문제가 아니라, 이를 검색하고 활용하는 것이 중요한 시점입니다. 

리더가 개방적 사고를 하지 않으면 조직의 성장 가능성이 떨어질 것이므로, 리더는 폐쇄적인 사고를 벗어나 개방적 사고로 전환해야 합니다. 이를 위해 메타인지 능력을 키워야 하며, 자기 확신이 강한 리더일수록 인지 편향과 확증 편향에 빠질 위험을 피해야 합니다.

개방적 사고는 조직 내 문화와도 밀접하게 연관됩니다. 서로가 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 하는데, 한국 사회에서는 여전히 나이와 호칭에 대한 장벽이 존재합니다. 

개방적인 사고가 조직에 퍼지려면, 이를 지원하는 커뮤니케이션 문화가 재정비되어야 할 것입니다. 결국, 개방적 사고를 하는 리더 아래에서는 그 사고를 닮은 팀원들이 모여야 하고, 이는 조직전체의 성장을 이끄는 중요한 요소입니다.

Q. 스프러너를 운영해 나가시면서 보람을 느끼고 행복했던 순간이 궁금합니다.

자주 행복하고 만족하는 순간이 있습니다. 스타트업 대표님들이 현재 겪고 있는 문제들을 함께 해결할 때, 그 성취감은 희열을 느낄 정도로 강하게 느껴집니다. 사실 이 일을 정말 즐깁니다. 처음에는 일이 복잡하고 머리가 아플 때도 있지만, 문제가 해결될 때는 그 고민과 고통을 잊을 정도로 매우 만족스럽습니다.

물론 여러 방면에서 고통이 발생합니다. 예를 들어, 매출을 빨리 내야 하는 회사는 매출 부족으로 인한 고통을 겪고, 재무적인 문제를 겪는 팀도 있을 수 있습니다. 

또한, HR 이슈로 조직 내 갈등이 생겨 업무에 집중하지 못하는 팀도 있습니다. 이런 문제들을 우리가 해결하려고 노력합니다. 우리가 각 문제별 전문가는 아니지만, 그런 상황이 주어진다면 최선을 다해 해결하려고 합니다. 

예를 들어, 조직 내에서 문제를 겪고 있는 사람을 조기에 찾아내고, 그 문제를 직접 해결하는 방식으로 개입하기도 합니다.

또한, 연봉 협상도 중요한 역할을 합니다. 많은 대표님들이 적절한 연봉 협상의 타이밍을 놓치는 경우가 많습니다. 초기팀원들은 연봉 얘기를 꺼내기 어려워하고, 대표님은 그 시점을 놓치는 경우가 많습니다. 

이로 인해 팀원들이 결국 회사를떠나는 일이 발생할 수 있습니다. 우리는 이러한 타이밍의 미스매칭을 해결해주는 역할을 하여, 좋은 인재를 놓칠 뻔한 순간을 막을 수 있게 돕습니다. 이럴 때, 많은 대표님들이 감사해하고, 저희도 큰 보람을 느낍니다.

Q. 향후 동인 대표님과 스프러너의 계획과 비전을 알고 싶습니다.

올해 들어 스타트업 생태계가 많이 어려워졌다고들 합니다. 이 어려움은 당분간 해결되지 않을 것으로 보입니다. 

그럼에도 불구하고, 우리는 함께할 분들을 많이 모셔야 할 상황이라고 생각합니다. 그래서 올해는 좀 더 공격적으로 패밀리사를 늘려 나갈 계획입니다. 

또한, 투자 재원을 마련하기 위한 펀드를 조성하여 올해 안에 이를 확장하는 것이 목표입니다.

Q. 마지막으로 사례뉴스의 주 독자층인 경영자와 리더들에게 응원의 한 마디 부탁드립니다.

주변을 둘러보면 지금 내가 겪고 있는 문제들을 잘 해결해줄 수 있고 도와줄 수 있는 사람들이 충분히 많습니다. 

힘든 시기일수록 곁에 있는 분들에게 잘 부탁드리면 좋겠습니다. 혼자서 끙끙 앓지 마시고, 그 도움을 가장 잘 제공할 수 있는 존재가 바로 액셀러레이터입니다. 

액셀러레이팅을 받지 않고 있는 팀은 꼭 좋은 액셀러레이터를 찾아, 이 어려운 시기를 잘 극복해 나가셨으면 좋겠습니다.