개인의 성과지표 개발은 어떻게 해야 할까? [1부]

성과관리에 대한 이해

얼마 전 금융권에 있는 부서장으로부터 질문을 받았습니다.

대표님, 구성원들의 일하는 방식에 대해 객관화 할 지표는 어떻게 개발할 수 있을까요?

"대표님, 구성원들의 일하는 방식에 대해 객관화 할 지표는 어떻게 개발할 수 있을까요?"

"저희는 조직문화 관련 포상으로 일하는 방식 개선이라는 항목이 있어서 연중에 이를 독려하고 연말에는 포상을 하고 있습니다. 그래서 각 부서마다 일하는 방식을 효율적으로 하는 부서에 정기적으로 가점을 주려고 합니다. 그런데 막상 이를 측정하려면 객관적인 지표가 필요할 것 같은데 어떤 지표가 있을지 잘 모르겠고, 어떻게 지표를 세팅해야할지는 더 막막하더라구요. 조언을 구합니다!"

리더이기 때문에 필연적으로 당면하는 주제 '성과관리'

현장에서 리더들을 만나보면, 리더이기 때문에 필연적으로 당면하는 주제가 있습니다. 바로 '성과관리'입니다. 조직의 어떠한 맥락이든지 리더가 '지표'에 대한 개념을 제대로 이해하려면, 성과관리의 이해 속에서 지표를 생각하고 다루는 것이 좋습니다. 1부에 해당 하는 이번 글에서는 '성과관리'에 대한 이해를 중점적으로 다루고, 향후 2부에서는 '지표를 개발'하는 방법론에 대해 자세히 다루겠습니다.

성과관리란 무엇입니까?

성과관리란 무엇입니까? 여러분은 성과관리를 어떻게 이해하고 있습니까? 성과관리에 대한 다양한 견해가 존재하나, 모름지기 리더라면 자신의 언어로 개념을 정리하고 있어야 합니다. 저는 성과관리를 이렇게 정의 합니다. "성과관리란 직원들의 성취감을 높이는 활동을 통해 고객가치에 지속적으로 기여하는 과정이다."

성과관리란?

직원들의 성취감을 높이는 활동을 통해

고객가치에 지속적으로 기여하는 과정

이해도를 높이기 위해 관리와 성과의 개념을 나눠서 생각해 봅시다. 관리를 먼저 다루고 성과를 다루는 것은 순서에도 의미가 있기 때문입니다.

관리(Management)에 대한 생각

조직에서는 '관리'라는 말을 곧 잘 사용합니다. 생각해보면 관리는 언제나 '측정'을 전제로 함을 알 수 있습니다. 그렇기 때문에 피터 드러커도 "측정할 수 없으면, 관리할 수 없다(If you can't measure it, you can't manage it.)"고 강조한 겁니다. 제대로 관리하기 위해서는 무엇을 해야합니까? 측정해야합니다. 제대로 측정하기 위해서는 무엇이 필요할까요? 이 때 '지표'가 필요합니다.

지표란 무엇입니까? 지표(指標, Indicator)란 말 그대로 '가리켜 나타내주는 것'인데 기준이나 척도와 같은 의미로 생각해도 좋습니다. 누군가 "당신의 성과지표가 무엇입니까?"라고 묻는다면, 이 말은 "나의 성과의 기준이나 척도가 되는 것이 무엇인지"를 묻는 겁니다.

지표(指標, Indicator)란 '가리켜 나타내주는 것'으로 기준이나 척도와 같은 의미

지표는 어떻게 표현됩니까? 대개 조직에서 우리는 지표를 목표와 짝지어 사용하고, 단위를 활용하여 표현합니다. 이때 단위는 세팅되는 지표의 성격에 따라 결정 됩니다. 정량적 지표에는 금액, 수량, 시간, 빈도, 비율, 건수 등의 단위를 활용 할 수 있으며, 정성적 지표에는 만족도, 진행도, 충실도와 같은 단위를 활용 할 수 있습니다.

예를 들면 이런 겁니다. "올해 우리 사업부의 목표는 매출액 100억입니다." 여기서 매출액은 지표이고, 100억은 목표이며, 금액이라는 단위가 활용 되었습니다. "올해 우리 사업부는 A상품의 시장점유율 80%를 달성했습니다!" 여기서 시장점유율은 지표이고, 80%은 목표이며, 비율이라는 단위가 활용되었습니다. 이처럼 '지표, 목표, 단위'는 하나의 세트 입니다.

여기서부터가 중요합니다. 그렇다면 지표는 어떻게 세팅할 수 있습니까? 감이 오시나요? 지표의 세팅을 논하려면, 무엇에 대한 이야기를 반드시 해야할까요? 바로 지표의 짝꿍인 목표에 대한 이야기를 해야합니다. 조직에서의 목표는 조직의 단위(개인, 팀, 본부, 전사)에 따라, 관심 영역(상품/서비스 개발, 직무 개발 등)에 따라 지향점으로 삼고 있는 기대 성과 모습에 의해 난이도와 수준이 결정 됩니다.

리더와 팀원간에 목표에 대한 합의가 먼저 이뤄지면, 리더는 목표를 가장 잘 측정할 수 있는 지표가 무엇인지 고민하고 지표를 세팅하면 됩니다. 목표와 지표가 세팅 되었다면, 리더는 이제 팀원과의 정기적인 미팅을 통해 지표에 따른 목표가 달성되고 있는지를 확인하고 상황에 맞게 코칭을 해가면 됩니다. 이러한 일련의 활동이 잘 진행되고 목표로한 수치가 잘 달성되고 있다면, 비로소 우리는 "관리가 잘 되고 있네!"라고 말할 수 있는 겁니다.

여기서 중요한 것은 관리의 대상은 지표를 통한 목표이지 사람이 아니라는 점입니다. 그 일을 수행하고 있는 사람 즉 팀원은 관리의 대상이 아니라 관계 맺음의 대상이기 때문입니다. 저부터도 누군가 저를 관리하려고 들면 싫습니다. 여러 데이터를 가지고 설명하지 않아도 사람은 관리하고자 한다고 관리가 되는 존재가 아님을 이미 경험으로 리더들은 알고 있을 겁니다. 따라서 리더는 인적으로는 팀원과의 관계를 잘 맺어 인정, 격려, 조언, 지원 등으로 동기를 부여하고, 물적으로는 합의한 목표를 팀원이 스스로 잘 관리할 수 있도록 모니터링 하며 도와야 합니다.

성과(Performance)에 대한 생각

앞서 저는 조직에서 지향점으로 삼고 있는 기대 성과 모습에 의해서 수립하고자 하는 목표의 난이도와 수준이 결정된다고 했습니다. 그렇다면 성과란 무엇입니까? 

성과(成果, Performance)란 말 그대로 '성공적인 결과'를 말합니다. 여기서 중요한 것은 '성공'의 기준은 무엇이 되어야 하는가 입니다. 성공의 기준은 무엇이어야 합니까? 단언컨데 비즈니스에서 그리고 조직에서 성공의 기준은 다름아닌 '고객'이어야 합니다. 그래서 성과란 성공적인 결과를 말하는데, 구체적으로는 '고객이 원하는 결과물'입니다.

 

마이클 포터 교수(Michael Eugene Porter)의 가치사슬 모형(Value Chain), 1985

이때 고객은 두 가지 유형으로 생각하는 것이 바람직 합니다. 첫째 우리가 비즈니스를 통해 가치를 전달하여 만족 시키고자 하는 외부 고객이며, 둘째 상호 협력해야 하는 가치사슬상의 공정과 공정간, 부서와 부서간, 리더와 팀원에 해당하는 내부 고객입니다. 궁극적으로 내부 고객의 요청사항은 외부 고객의 요청사항과 연결되어야 합니다. 이 부분이 틀어지면 부분 최적화로 그치게 되며, 자칫 부서 이기주의로 발전하게 됩니다. 이런 현상이 지속되면 결과적으로 가치사슬의 가장 끝에 있는 외부 고객이 가장 큰 피해를 보게 됩니다. 반대로 이 부분이 잘 정렬되면 전체 최적화로 내외부 고객 모두가 만족하는 진정한 의미인 성과를 달성할 수 있습니다.

따라서 조직은 성과(고객이 원하는 결과물)를 잘 규정해야합니다. 성과를 규정한다는 말은 우리가 이루고자 하는 최종 상태인 조감도를 분명하게 그리겠다는 것과 같습니다. 이 조감도가 조직의 지향점이자 방향성이 되는 겁니다. 성과라는 방향성이 정해지면, 리더는 팀원과 함께 이 방향성 안에서 도전하고자 하는 목표를 수립하고 지표를 통해 잘 가고 있는지를 피드백 하면서 목표를 관리하면 됩니다. 

오늘은 성과관리에 대한 생각을 나눴습니다. 성과관리라는 큰 틀 속에서 성과, 지표, 목표에 대한 주요 개념을 다루었습니다. 바라기는 우리 리더분들이 성과관리를 할 때 팀원과의 관계맺음을 통해 함께 수립한 목표를 지표에 의해 잘 관리해 가실 수 있기를 기대하고 응원합니다. 향후 2부에서는 이러한 기초 개념을 바탕으로 그렇다면 구체적으로 지표를 어떻게 개발할 수 있고, 무엇을 주의해야 하는지에 대해서 보다 실질적인 노하우를 공유하겠습니다.


*본 기사는 사례뉴스 필진기자 투타임즈 박진호 대표가 쓴 컬럼입니다. 투타임즈 박진 대표는 언더백(U-100, 직원 100인 이하의 기업) 중소기업 현장에서 성과관리 컨설팅을 통해 개인과 조직의 성장을 돕고 있습니다. 저서로는 전략수립 W모델, 일 잘하는 사람들의 12가지 습관, 인생추락주의 등이 있습니다.

글/박진호 필진기자