'보상'은 '일을 즐겁게 하는 요소'입니다

경영자의 취약과목 '보상'

 

보상은 많은 경영자들의 고민이다. 직무만족도 측정에서도 어느 기업이든 예외 없이 보상에 관한 점수가 가장 낮다. 보상은 다루어야 할 주제가 많다.

이번 칼럼에서는 보상에 관한 두 가지 오해를 이야기 하면서 보상에 관한 원칙을 살펴보자.

보상은 동기부여?

보상에 관한 첫 번째 오해는 보상은 ‘동기부여’라는 생각이다. 보상은 동기부여가 아니다. 예를 들어 초등학생인 자녀가 수학 공부를 한다. 이 때 엄마가 말하기를 70점 이상 맞으면 스마트폰을 사주기로 한다. 열심히 공부한다. 그리고 스마트폰을 받는다. 엄마는 또 다시 말한다. 80점 이상이면 아이패드를 사주기로 한다. 아이는 아이패드를 받는다. 엄마는 또 다시 말한다. 90점 이상이면 노트북을 사주기로 한다. 이런 보상의 반복은 결국 아이의 자발성과 주도성을 떨어뜨리고 결국 보상이 없이는 아무것도 못하는 상태로 만든다.

반대로 아이 스스로가 수학 이라는 공부 자체에 흥미와 성취감을 가지며 공부하는 경우 보상이 없이도 지속적인 학습지향을 보이기도 한다.

결국, 수학 공부를 잘하면 그 결과 얻어지는 보상에 초점을 맞춘 학생보다 수학 자체에 즐거움을 느끼는 학생이 훨씬 성취력도 좋고 학습지속력도 높으며 학습 성과를 확장하는데도 유능하다.

이런 것을 두고 존 켈러 박사는 ‘학습동기’와 ‘보상동기’로 나누어 설명을 하기도 했다. 일을 한다는 것은 학습을 하는 것과 유사점이 매우 많다.

보상은 즐거움!

예수님은 어떠한가? 예수님께서는 우리에게 어떤 보상을 약속하셨는가? 예수님도 분명히 이 세상에서 고난 받고 가난한 사람은 분명히 천국에서 보상이 클 것이라는 약속을 하셨다. ‘심령이 가난한자는 복이 있나니 천국이 저희 것임이요...’ 예수님도 부자와 나사로의 비유, 포도원 지기의 비유 등을 통해서 이 세상에서의 고난과 어려움은 결국 천국에서의 보상과 연결된다는 것을 빈번하게 암시하시기도 했다.

그렇다면 예수님께서는 우리 인간의 보상 동기에 포커싱 하신 것인가? 결코 그렇지 않다. 예수님께서는 우리의 연약함을 돕기 위해서 그렇게 말씀하신 것이다. 우리가 이 세상에서 경건하게 살고 선한 일을 해야 하는 이유는 천국에서 상이 크기 때문이 아니라 그것 자체가 우리에게 행복을 가져다주기 때문이다.

예수님은 분명 우리가 선행을 하면 천국에 상이 있어서 선행하기를 원하시는 것이 아니라 선행 자체의 즐거움과 행복을 누리기 원하시는 것이다. 마태복음 산상수훈의 교훈을 다시 살펴보면 이런 철학이 흐르고 있다는 것을 알 수 있다.

마찬가지로 기업이 정하는 보상은 ‘동기부여’ 차원에서 접근하는 것이 아니라 ‘즐거움’ 차원에서 접근해야 한다. 보상은 ‘즐거움’의 요소가 되어야 한다.

보상으로 직원들의 동기를 부여하려는 생각은 어떤 의미에서 ‘맘몬 사상(재물의 신이자 물질만능주의를 상징함)’의 영향이기도 하다. 맘몬 사상은 보상을 강조한다. ‘내가 노력하면 무엇이 보상이냐’고 묻는다. ‘네가 무엇을 하면 내가 무엇을 해줄게’라고 말한다.

이렇게 보상으로 연결된 조직은 가치경영이 실현되기 어렵다. 이런 관계에서는 상호 윈윈이 되는 보상 프로그램을 설계하기 어렵다. 만족에는 끝이 없기 때문이다. 그래서 오히려 직원들이 보상을 강조할 때는 차라리 보상에 관한 프로젝트를 하지 않는 것이 낫기도 하다.

보상으로 직원들을 동기부여 하려는 유혹을 이겨야 한다. 보상은 일에 즐거움을 더하는 요소이어야 한다. 이는 마치 우리가 선행의 보상으로 영원한 생명을 얻는 것이 아니라, 영원한 생명 자체의 가치에 감사해서 선행을 하는 것과 마찬가지 이치이다. 회사가 그렇게 될 수 있다면 우리는 과감하게 '사업이 곧 사역이다' 라고 말 할 수 있을 것이다.

보상 중 최고의 것은 '개별화된 성과 연봉제?'

보상에 관한 두 번째 오해는 개별화된 성과 연봉제가 최고의 것이라는 생각이다. 필자는 컨설팅 현장에서 보상에 관한 많은 질문을 받는데 그 중 가장 많은 질문이 성과급 설계에 관한 것이다. 과연 고정급 대비 성과급이 비중이 어느 정도여야 하는지, 이익의 얼마를 성과급으로 지급해야 하는지, 격차는 어느 정도 주어야 하며, 시기는 어떻게 해야 하는지 등등 정해야 할 주제가 많다.

또한 보상은 평가를 전제로 하기 때문에 평가의 기준이나 적합도, 난이도의 문제가 있다. 또한 예정된 성과 뿐 아니라 예상치 못한 것에 대한 평가를 고려해야 하며, 또한 양적인 평가와 질적인 평가, 상사의 평가 뿐 아니라 동료나 부하의 평가를 고려하기도 한다.

보상 설계에 관해서 모두가 만족하는 것을 도출해 내는 사람이 있다면 ‘노벨보상상’이라도 줘야 할 것이다. 이런 상황에서 기업들이 가진 오해는 해외의 보상의 사례나 대기업의 케이스를 보고 우리 회사도 저런 보상 시스템을 가져오면 잘 될 것 같은 환상을 갖는 것이다.

보상은 기업 운영 철학에 따라!

보상은 기업 운영 철학에 따라 정해야 한다. 고정급은 속해 있는 산업군의 룰을 참고해서 정해야 한다. 업무의 위험성이 큰 경우 고정급이 큰 편이다. 우리 나라의 경우는 기업의 규모에 따른 고정급 격차가 큰 편이다. 이런 사회적 영향세를 너무 거슬러도 힘들다. 인재의 시장가격도 고려 해야 한다.

이 인재가 우리 기업에 들어 오지 않았더라면 선택했을 경쟁기업의 보상 수준을 결정해서 신입사원의 초임을 정하는 것이 좋다. 초임을 정하고 나면 과장급의 고정급을 정하고 나머지는 ‘브로드 밴딩 방식’으로 고정급 테이블을 정하는 것이다. 브로드 밴딩 방식은 하위 직급자의 상위 평가자가 상위 직급자의 하위 평가자보다 많은 고정보상을 받도록 하는 방식이다.

예를 들어 신입사원 A급 평가자가 주임 C급 평가자보다 높은 고정급을 받도록 하는 것이다. 직급별 평가 등급에 따른 급여 테이블을 정해 놓지 않으면 개별 직원의 연봉을 재계약 할 때 기준이 없어 결국 공정하지 못한 보상을 하게 될 가능성이 높다.

보상이 가장 높은 만족 요인으로 작용 하는 기업은 아직까지 보지 못했다. 또한 보상을 최고로 여기는 조직이 영속하는 경우도 보지 못했다. 하지만 보상은 일을 즐겁게 하는데 매우 중요한 촉매제가 된다. 경영자는 직원을 보상을 이용해서 잡아두고 열심히 일하게 하고 싶은 욕구를 갖는다.

쉬운 방법이다. 하지만 이런 식의 방법은 ‘언 발에 오줌 누기’라는 속담처럼 결국 경영자에게 짐이 되어서 돌아온다. 킹덤컴퍼니를 지향하는 경영자들 은 예수님의 방식으로 직원들을 대하는 사람들 이다. 예수님이 제자들에게 어떻게 가치를 부여했으며 그들에게 보상을 했는지 묵상한다면 보상에 관한 원칙과 철학을 정하는 길을 찾게 될 것이다. 이런 철학이 정립된 경영자라고 한다면 성과보상 설계를 할 준비가 되어 있다고 할 수 있다.

글. 김경민 (가인지캠퍼스 대표)