평가보단 제대로 된 사람을 채용하는 게 우선

평가의 문제와 그 대안

 

유정식 대표는 ‘평가의 문제와 그 대안’에 대한 인사이트를 제공했다. 아래는 유정식 대표의 인사이트다.

대부분 조직에서 평가는 잘 운영되지 못합니다. 설문에 따르면 95%는 평가시스템에 만족한다고 합니다. 겨우 5%만이 평가시스템에 만족합니다.

평가의 본질은 '역량개발', '동기부여', '성과향상'입니다.

보통 평가의 시작은 의심에서 시작됩니다. 평가를 통해 직원을 통제해야 직원이 움직일 것이라고 생각합니다. 그러나 평가의 본질은 그것이 아닙니다.  평가의 본질은 '역량개발', '동기부여', '성과향상'입니다. 그러나 보통 평가는 승진결정과 보상결정을 하는 도구로 쓰이는 것이 일반적입니다.

평가가 잘못된 방향으로 사용되는 이유는 '잘못된 가정'을 하고 있기 때문입니다.

첫 번째 잘못된 가정은 '객관적인 평가지표를 도출할 수 있다'는 가정입니다. 100m달리기 선수의 성과를 측정한다고 하면 반응속도, 속도 등으로 간단한 요소들을 산출할 수 있을 것입니다. 그런데 축구선수의 성과를 측정하려고 한다면 아마 많이 복잡할 것입니다. 

그러면 일을 잘하는 사람은 어떻게 평가할까요? 시티뱅크의 경우 20개의 지표로 직원을 철저하게 평가합니다. 직원들은 어떤 생각을 할까요? 다양한 지표를 통해 객관적으로 평가를 하니까 열심히 하고싶은 마음이 생길까요? 아닙니다. 많은 지표에 다 맞출 수 없다고 생각하며, 결국 자기 마음대로 하고 싶은 마음이 클 것입니다. 

두 번째 잘못된 가정은 '평가는 직원들을 올바르게 일하도록 만든다"입니다. 베트남에서 쥐가 많아서 쥐를 줄이기 위해 쥐를 잡아 가져오면 포상하는 정책을 만들었습니다. 그런데 베트남에 쥐는 더 늘어났습니다. 포상을 받기 위해 사람들이 오히려 쥐를 사육했습니다. 역효과가 난 것입니다. 

맥도날드 드라이브 쓰루의 경우 직원이 빨리 움직이게 하기 위하여 유입된 자동차가 빨리 나가면 높일 수 있는 지표를 설정했습니다. 그 결과 시스템을 조작해 차량이 나가기 전에 나간 것처럼 속였습니다. 직원들은 담당 지표에 대해 누구보다 잘 알고 있습니다.

어느 병원 A병동의 투약실수에 비해 B병동의 투약실수가 100배 더 많다고 가정을 해봅시다. 그러면 A병동에 성과를 높이 산 후에 포상을 해야할까요? 일반적으로 그것이 맞습니다. 그러나 실상을 본다면 결과는 달라집니다. 투약실수를 엄격하게 숨기고 있는 A병동에 포상을 한다면, 솔직하고 건강한 B병동 또한 변할 것입니다.

이런 오류를 없애기 위해서는 오류의 발생 가능성을 인정하고 모든 오류를 공개해야합니다.

세 번째 잘못된 가정은 "개인성과를 자극하면 조직목표가 달성된다."입니다. 어느 전략시뮬레이션 게임을 개발하는 조직을 대상으로 조사했습니다. A팀에게는 팀성과급으로 10달러를 주기로 했으며, B팀에게는 팀성과급 5달러, 개인성과급 5달러로 나누어 주기로 했습니다.

결과는 B팀의 성과가 높았습니다. 그러나 B팀의 경우 개인이 할 것에 더 신경을 썼으며, 성과급을 받기 위해 같은 팀의 등 뒤에서 총을 쏘는 경우도 있었습니다. A팀은 단합하여 고객의 니즈를 지속적으로 묻고 발견했습니다. 그 결과 성과의 양적인 측면은 B가 높았지만, 질적인 측면은 떨어졌습니다.

네 번째 잘못된 가정은 "돈으로 보상할 수 있다."입니다. 비행기 탈출 시뮬레이션을 해보았습니다. 처음에는 많은 피실험자들이 여성과 아이를 보호하며, 그들에게 양보를 하며 탈출을 했습니다.

그 후에 1등으로 탈출을 한 사람에게 11달러의 상급을 주기로 하자 아비규환의 상황이 발생했습니다. 1등으로 탈출한 사람의 시간을 줄었지만, 전체가 탈출하는 시간은 늘어났습니다. 당근을 걸게되면 어차피 상금을 받을 수 없다고 포기하는 많은 사람들의 성과는 떨어지게 됩니다.

평가를 없애는 추세가 도래했습니다. '마이크로소프트'는 모바일 쪽에서 실패를 했습니다. 그 이유는 너무나 지독한 상대평가 시스템을 도입했기 때문입니다. GE의 경우도 독창적인 젊은 세대에 연1회 상대평가 시스템은 적합하지 않다는 문제에 직면을 했습니다. 

따라서 평가를 상시평가로 바꾸었습니다. 그리고 평가 기준도 상대평가가 아닌 개인적 절대평가로 바꾸었습니다. ADOBE의 경우 2012년에 Check-ins시스템으로 전환했습니다. Check-ins는 계속적으로 그 사람이 하는 일에 대해 체크를 한다는 것입니다. 계속 점검하는 것입니다. 

그 결과 인사팀은 평가를 어떻게 할지 고민하는 것보다 어떻게 잘 평가할 수 있을지에 대해 교육하는 것에 초점을 두고 교육팀으로 변해갔습니다. NETFLIX의 경우 비공식적 360도 리뷰라는 동료 피드백을 시작했습니다. 피드백은 'Start', 'stop', 'continue'의 요소를 Face to Face 방식으로 전달합니다. 이 결과 평가를 포기한 많은 기업이 성과를 내고 발전을 했습니다. 

평가를 포기하면, 함께 포기해야 할 것이 많다고 생각하시는 분들을 위해 몇 가지의 방향성을 설명해드리겠습니다. 가장 먼저 평가 보다는 제대로 된 사람을 채용하는 게 우선입니다. 평가와 교육을 통한 사람의 성장에는 큰 노력이 들기 때문입니다. 

두 번째로 보상과 승진의 경우 평가와의 연결을 가능한 최소화 해야 합니다. 그리고 개인 차등 보상에서 집단보상 방식으로 전환을 해야 합니다. 그리고 '진짜' 핵심인재에겐 파격적 보상을 비공개로 진행하는 것이 좋습니다. 세 번째로 저성과자 및 무임승차자들에겐 솔직한 피드백을 해야 합니다.

평가로서 돌려서 표현하는 것보다 훨신 효율적이과 효과적인 방법입니다. 마지막으로 직원들을 믿어야 합니다. 평가를 하지 않아도 그들이 최선을 다한다는 믿음을 갖고 있어야 하며, 평가자들이 충분히 서로 피드백하면서 발전한 능력이 갖추어지도록 문화를 조성해주어야 합니다. 

여기 계신 대표님들 모두 자신만의 철학이 있고 그 철학을 통해 이 자리까지 오신 것을 알고 있습니다. 그렇기 때문에 평가를 없애자는 이 이야기가 불편하게 드릴 수도 있습니다. 그렇다면 평가를 완전히 없애는 것이 아니라 적어도 상호불신을 키우는 '상대평가'만은 하지 않기를 추천드립니다.

 

글/이예지 기자