청소부 VS 관리자 차이? 관리에게는 실패에 대한 변명이 용납되지 않는다!

관리자는 단순히 남들을 관리하는 사람이 아닌 그들을 이끄는 사람
성공한 관리자? 자신의 업무를 잘 수행할 수 있다는 것을 보여줄 수 있는 사람
자신을 관리하는 첫 번째 단계? 자신의 삶에 대한 정밀한 회계검사를 실시하는 일
직원을 채용할 때 물어볼 수 있는 7가지 질문들
협력을 이끌어내는 4가지 도구
프로세스 관리-성실한 계획과 우직한 실행

 

애플 스티브 잡스는 새로운 부사장을 임명할 때마다 그 사람의 일과 건물 청소부의 일이 어떻게 다른지 비교해서 말했다.

만일 건물의 쓰레기통이 제대로 비워지지 않았다면? 청소부는 책임을 묻는 잡스에게 쉽게 이유를 댈 수 있다. 사무실 문의 자물쇠를 바꿨는데, 새 열쇠를 받지 못했다는 답변을 들을 수 있을 것이다. 청소부에게는 스스로 열쇠를 구할 수 있는 권한과 수단이 없기 때문에 납득할 수 있는 이유다.

하지만 관리자에게는 실패에 대한 변명이 용납되지 않는다. 그에게 주어진 일, 그리고 그가 하겠다고 약속한 일이 목표한 대로 이루어지지 않았다면, 실패를 초례한 문제가 무엇이든 간에 모든 책임은 그의 몫이다. 

오늘날 기업들은 거대하고 계층적인 구조에서 보다 복잡하고 적응력이 뛰어난 조직체로 변화되고 있다. 이런 조직구조에서는 관리자들의 역할이 오히려 더욱 중요해진다. 

관리자는 회사의 현황을 기업의 경영진에게 정확히 알려주고 수시로 발생하는 긴급 상황들을 처리하기 때문에 중요하다. 관리자는 모든 경영진이 원하는, 기업에 살아 움직이는 활력을 제공하는 존재이기 때문에 결코 사라지지 않을 것이다. 

관리자는 단순히 남들을 관리하는 사람이 아니라 그들을 이끄는 사람이 돼야 한다. 성공한 관리자들은 항상 새로운 기술을 배우고 스스로를 개선하며, 상황에 대한 적응력을 높이기 위해 자신의 한계를 넘어서려는 노력을 멈추지 않는다. 

차분하게 일들을 되돌아보고 거기에서 삶에 유용한 진신을 발견하는 자세를 보인다.

일본의 전설적 기업가 사부사와 에이치는 관리의 본질이란 직위나 돈이 아니라 책임이라고 말한다. 

성공한 관리자는 애플의 부사장처럼 자신이 업무를 잘 수행할 수 있다는 것을 보여줄 수 있는 사람이다. 그리고 당면한 문제를 가장 잘 해결할 수 있다는 것을 입증할 수 있는 사람이다. 

자기 관리-가장 중요한 자원의 관리

자신을 관리하는 첫 번째 단계는 자신의 삶에 대한 정밀한 회계감사를 실시하는 일이다. 한 주 동안 여러분들이 했던 모든 일들을 구체적으로 기록해 봐라.

몇 시에 잠자리에서 일어나며, 출근 준비를 하는 데는 얼마나 시간이 걸리는지, 신문은 직장에서 보는지 아니면 집에서 읽는지, 메일은 수시로 확인하는지 아니면 몇 시간에 한 번씩 모아서 체크하는지, 점심 식사는 무엇을 먹고, 식사 시간은 얼마나 걸리는지, 회의에는 적극적으로 참여했는지, 업무 메모는 어떤 식으로 하는지 등 이와 같은 정보를 나열한 후, 스스로에게 2가지 질문을 던져보는 것이다.

첫째, 나는 시간을 효율적으로 사용하고 있는 걸까? 둘째, 내 능력을 최대치로 끌어올려 중요한 업무를 성공적으로 수행하려면 어떤 점을 바꿔야 할까?

리더십 전문가 워런 베니스는 자기 성찰이 관리자의 삶에서 매우 중요한 역할을 한다고 역설한다. 그는 “삶의 경험을 되돌아보는 행위는 자기 자신과 소크라테스식 대화를 나누는 일과 같다. 나 자신과 내 삶에 대한 진실을 발견하기 위해 적절한 때에 적절한 질문을 던지는 것이다.”

“어떤 일이 벌어졌나? 그 일은 왜 생겼나? 그 일은 내게 어떤 영향을 미쳤나? 내가 어떤 의미가 있는 일인가? 이런 질문을 통해 자신이 잊고 있던 지식을 되찾음으로써 괴테의 표현대로 ‘모루보다는 망치 같은 ‘능동적 인간’이 될 수 있는 것이다”라고 말했다.

당신의 삶의 변화를 원한다면 보다 구체적인 목표를 정해서 스스로를 살피고 관리해야 한다. 사람이든 환경이든 당신이 변화시키고자 하는 것을 방해하는 핵심 요인을 파악하고 이를 참아내거나 피하는 일이 중요하다. 예를 들어 모닝커피를 마실 때 담배를 피우고 싶은 생각이 가장 간절하다면, 커피를 마시지 않으면 된다. 오직 이런 방법을 통해서만 새롭고 긍정적인 습관을 정착시킬 수 있다. 

‘모든 일에 뛰어나다’ 저자 토니 슈워츠는 “하루 종일 쉬지 않고 일하는 사람의 생산성은, 일정 시간 동안 집중적으로 일하고 휴식을 취한 후 다시 집중해서 일하는 사람과 비교해 결코 높지 않다”라고 말했다.

정신이 가장 맑은 시간을 충분히 활용해라, 불필요한 일들은 잊어버리고 그날의 가장 중요한 일을 그때 해결해라, 여러분이 하루 중 어느 때 가장 효율적으로 일할 수 있는지를 파악해 그 시간에 가장 중요한 업무를 처리해라. 최고의 컨디션으로 업무에 임할 수 있도록 스스로를 관리해야 한다.

이상적인 상사에 대해 주변에 물어 봐라. 자신이 기대하는 바를 명확히 밝히고 내가 원하는 것이 무엇인지 물어봐라. 직원들이 업무에서 최고의 성과를 낼 수 있도록 지원해라. 직원이 거둔 성공과 실패에 공정하게 대응하고 결과에 대한 평가를 해라.

직원 관리-사람을 관리

직원을 채용할 때 이 요건들을 파악할 수 있는 질문 목록을 만들고 면접 과정에서 활용해라. 

1) 기본 태도
제시간에 출근하는가? 겉모습은 단정한가? 정직한가?
→다른 사람들의 평판을 통해, 그 사람과 처음 대면했을 때의 인성을 통해 평가할 수 있다.

2) 사회성
온화한가? 혹은 냉정한가? 함께 일하면 즐거운가? 친구들을 쉽게 만드는가?
→점심 식사 자리에 그 직원과 당신의 동료를 초대해서 그들의 행동을 관찰해 봐라.

3) 호기심
업무 외적인 영역에 관심이 큰가? 열심히 배우려는 자세를 보이는가? 최근 5년 동안 어떤 기술이나 흥밋거리를 개발한 적이 있는가?

4) 네트워크
업무상 누구와 알고 지내며 관계는 어떤가?
그 직원과 함께 일했던 동료 중에 그에 대해 솔직한 이야기를 들려줄 사람은 누구인가?

5) 지적 능력
영리한가? 어려운 문제를 분석을 통해 끌어갈 수 있나
→종이와 연필을 주고 어떤 문제를 30분 안에 해결하도록 해봐라.

6) 끈기
어려운 순간이 찾아왔을 때 참고 이겨내는가 아니면 포기하는가?
→그들에게 인생에서 가장 힘들었던 순간이 언제였는지 질문해 봐라.

7) 창의성
자신의 아이디어를 선택해서 완성될 때까지 밀고 나가는가?
→진정으로 창의적인 사람은 스스로 아이디어를 만들어내고 현실화시키며, 그 과정을 신속하고 열정적으로 설명할 수 있다.

협력을 이끌어내는 4가지 도구

하버드 대학교 마틴 노왁 교수는 “혁신을 이끄는 요소는 경쟁이 아니라 협력이다. 사람 사이의 협력이 없다면 건설이나 복잡성 같은 개념은 존재할 수 없다”라고 말한다. 

인간이라는 좋은 서로를 이기려고 하기보다 신뢰하고 협력하면서 발전한다. 우리는 모든 사람이 함께 번영할 수 있는 신뢰와 협력의 시스템을 구축해 함께 살아가는 길을 모색해야 한다. 기업에서 직원들이 경쟁 본능을 내려놓고 서로 협력하도록 설득하기 위해 사용할 수 있는 4가지 도구는 권력, 관리, 리더십, 문화다. 이 4가지 도구를 활용해라.

성공의 근원은 자신의 역량에 대한 주변 사람들의 신뢰에 있으며, 이는 순식간에 잃어버릴 수 있다는 사실을 항상 기억하라. 

신뢰란 모든 관리 시스템의 윤활유 같은 요소다. 조직을 비즈니스에서 성공하게 만드는 동력이다. 

신뢰할 수 있는 관리자란 좋은 가치관이나 의도를 지니고 그 가치관과 의도를 행동으로 옮기는 실행 능력을 발휘해 자신이 매일 상대하는 모든 사람들의 삶을 더 낫게 만들 수 있는 사람이다. 

직원들의 신뢰를 얻으려면? 직원들에게 자신이 어떤 사람인지 알리고 직원들이 당신을 신뢰하는데 필요한 정보를 제공해라. 당신에게 위험을 극복하고 관리할 수 있는 능력이 있음을 알리고 증거를 보여줘라. 자신의 진로 계획에 대해 설명하고, 필요하다면 개인적인 상황도 밝혀라.

강제나 위협, 권력
직원들이 조직에 필요한 목표와 수단 모두에 동의하지 않을 때 사용

교육이나 측정, 관리
직원들이 목표에는 동의하지만 목표 달성 수단에 대해서는 의견이 일치하지 않을 때 유용

직원들에 대한 강의나 비전 강령, 리더십
이미 잘 돌아가고 있는 조직에서 새로운 목표를 향한 협력이 요구될 때 사용

전통에 대한 강조나 직원 참여, 문화
가장 부드러운 도구, 자발적으로 관리되는 기업에서 활용

세계적인 기업들이 보여주는 경쟁과 협력의 교차 패턴이 있다.

코카콜라와 펩시 두 업체가 경쟁적으로 시장에 콜라를 공급함으로써 다른 소규모 경쟁자의 시장 진입을 막을 수 있으며 가격도 유지할 수 있다.

마이크로소프트와 인텔 이들은 PC 시장에서 수십억 달러를 벌어들였지만 여전히 PC 산업에서 창출되는 수익을 두고 끝없는 싸움을 계속하고 있다. 그들은 가치를 만드는 데는 협력하지만 그 가치를 분배하는 일에 대해서는 경쟁 중이다.

프로세스 관리-성실한 계획과 우직한 실행

토요타 시스템의 가장 핵심적인 요소는 직원들이 단순히 변화에 필요성을 지적하는 것이 아니라, 자신이 거둔 성공이 끊임없이 변화를 실천한 결과라고 생각하는 데 있다. 

기업의 프로세스 전체를 관리하는 일은 어렵게 생각될지 모른다. 하지만 사소한 부분이라도 지속적으로 개선하려는 마음가짐을 지닌다면, 점진적인 변화를 위한 직원들의 제안을 적극적으로 받아들인다면 이미 토요타의 모델에 동참하는 것이다. 

혁신을 하려면 외부자의 시각을 가져야 한다. 노키아는 2008년 기준 애플보다도 연구 개발 비용을 4배 많이 투입하고도 시장의 판도를 바꿀 만한 제품을 만들지 못했다. 애플은 이미 아이폰을 내놓은 상태였으며 아이패드 출시도 눈앞에 두고 있었다. 

애플은 자신들이 보유한 기술을 의미 있는 제품으로 만들었지만 노키아는 그렇지 못했다. 기능이나 성능은 그 자체로 상품이 아니다 고객에게 유용하게 사용되어야 의미가 있다. 

모든 관리자들은 매일매일 진행되는 극심한 경쟁의 압박감 속에서 어떻게 혁신을 이룰 것인가를 고민해야 한다. 관리자는 모든 혁신의 요소를 의미 있게 만들고 이를 미래에 대한 비전으로 통합하는 작업을 해야 한다. 또한 다양한 아이디어에 의미를 부여해 고객에게 유용한 제품으로 만들어내야 한다.

외부인의 입장이 되어 조직과 제품을 평가해 보고 자신의 행동을 보다 폭넓은 문화의 관점에서 바라봐야 한다.

MIT 슬론 경영 대학원 본 히펠 교수는 “관리자들은 시장에서 최첨단의 기술 영역을 과감하게 탐구함으로써 사용자들과 지속적인 교감을 나누어야 한다” “기존의 체제를 살짝 손질해서 될 일이 아니다. 완전히 새로운 패러다임으로 바꿔야 한다(혁신의 민주화)”라고 말했다.

밀라노 폴리테크니코 대학 로베르토 베르간티 교수는 “관리자는 ‘통역자’들의(기업의 내, 외부에서 바깥 세게에 존재하는 문화적, 사회적 힘을 이해하는 사람들)의 이야기에 귀를 기울여야 한다”라고 말한다. 

프로세스를 바꾸면 생각이 바뀐다. ‘프로세스 중심 사고’를 고취하기 위해 BMW 연구 혁신 센터, FIZ가 세워졌다. 

프로젝트 하우스(FIZ)의 중심 철학은 사람들이 아이디어를 꿈꾸고 그것을 현실화하기 위해서는 직접 만나 얼굴을 맞대고 진행하는 회의보다 나온 기술이 없다고 한다. 프로젝트 하우스의 구조는 사람들이 한 장소에서 다른 장소로 이동할 때 최대한 짧은 경로를 거치게 해서 원하는 사람이나 정보를 쉽게 찾을 수 있도록 설계됐다.

FIZ 설립 후, BMW의 자동차 디자인 방법론의 변화
이전: 자동차를 디자인하기 위해 몇 개의 단계를 순차적으로 거침
현재: ‘동시 앤지니어링’ 프로세스를 운영(모든 부품들을 동시에 디자인)

→건물 내에서 사람들이 이동하는 방식을 포함해 조직 전체를 디자인하는 방식을 변화시켰다는 것을 의미한다.

*본 기사는 ‘훌륭한 관리자의 평범한 습관들’에서 발췌한 내용으로 작성됐습니다.

 

글/이예지 기자