불가피한 권고사직, 경영자가 취해야 할 행동은?

권고사직 때 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이
권고사직 때 주의점
권고사직 상황 전, 필요한 순서는?

유튜브 ‘가인지 TV'에서 ‘권고사직 하게 해야 할 상황에서 해야 할 일’이라는 영상을 게재했다. 김경민 대표는 권고사직이 필요한 때와 그 전략에 대한 이야기를 나누었다.

권고사직 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 있다

권고사직 시켜야만 하는 상황, 경영하면서 정말 만나고 싶지 않은 상황이지만 종종 이런 일도 생기죠. 원하지 않는 일을 만났을 때 준비되어 있으면 그것이 감정적이고 너무 힘들지 않은 상황에서 관리될 수가 있지만 미리 준비하지 않는다면 모두가 당황스러워집니다. 

권고사직을 해야만 하는 그런 양식들이 있습니다. 이 양식 여러분 보셨는지 모르겠습니다. 상기 본인은 이렇게 해서 사익선 내 자의로 퇴직한다는 양식을 받아야 되는 상황이 생기죠. 아버지 세대에서 IMF를 지나고 IMF를 이겨냈던 세대가 은퇴하는 시기가 되지만, 기사에서는 쏠쏠하게 어떤 이야기가 들립니다. 지금의 세대가 또다시 권고사직을 해야만 하는 상황이 되기도 합니다.

그런데 권고사직을 하게 되면 먼저 주의해야 할 점이 뭐냐면, 정부로부터 지원받고 있는 고용창출장려금, 고용안정장려금, 고용유지 지원금, 청년고용장려금, 고령자고용장려금, 일자리 안정 자금. 아마 중소기업이라면 정부에서 지원해 주는 굉장히 다양한 장려금이나 지원금들을 받고 계실 거예요.

 
권고사직 해야만 하는 상황에서 다음을 주의하라

그런데 권고사직이 한 명이라도 나오게 된다면 감원 방지 의무라든가 권고사직 근무 각서라든가 고용 유지 의무라든가 이런 것에 위반이 되기 때문에 이런 지원금을 더 이상 받을 수 없는 상황이 되기도 합니다.

 

1) 정말 해야 하는 상황인가?

첫 번째, 정말 권고사직을 해야만 하는 상황인가를 보실 필요가 있어요. 첫 번째, 직원 A가 조직이나 부서의 병목이 분명할 때. 병목이 분명하다는 이야기는 뭐냐면, 이 사람 때문에 주변의 더 많은 사람들이 퇴사하게 되는 경우입니다. 이 사람 때문에 일 못 하겠다고 하고 있어요. 지금 과장급도 퇴사하고 대리급도 퇴사하고 다 퇴사하는 상황입니다. 그렇다면 어쩌면 좀 고려해 봐야 될 상황이 되는 거죠. 

 

2) 조직을 저해하는 행위를 했는가?

두 번째, 직원 A가 조직을 해하는 행위를 했을 때. 사실 이건 징계 대상입니다만, 조직 내에서 징계를 정식 절차의 절차적 정당성에 맞게 진행한다는 것은 쉽지 않고요. 공인노무사의 자문을 받지 않는 한 절차적 정당성을 100% 지키면서 해고를 하고, 나중에 부당노동행위나 부당해고나 이런 진정 사건으로부터 자유롭기가 쉽지 않습니다.

그래서 사실은 손쉬운 권고사직의 길을 가게 되는데요. 우리 조직 내에 지식 자산을 경쟁사로 이동했거나 아니면 우리 회사의 매출을 가져가야 하는 영업부가 자산을 가지고 다른 곳에 매출을 올려서 개인의 이익을 취했거나 이런 상황일 수도 있겠죠. 이런 경우 권고사직을 고려해 봐야 할 상황이 되는 겁니다.

 
3) 성장이 정체되었는가?

세 번째, 성장이 정체되어서, 사실 이전 벙커 특강에서 이런 경우 어떻게 성장시켜야 된다고 이야기를 했지만, 지금 말씀드리는 성장 정체와 한계 상황은 어떤 거냐면, 그런 모든 행위를 했음에도 불구하고 변화가 되지 않고 정체되어 있으며, 더 이상 회사와 함께 가려는 마음도 없게 느껴지는 경우입니다. 이런 상황이라면 권고사직의 상황으로 어느 정도는 길을 가야 될 상황이라고 볼 수 있을 거예요. 그런 경우라도 세 가지 상황을 염두하면서 진행해야 됩니다.

 

권고사직 상황 전, 필요한 순서는?

1) 관찰과 피드백
많은 경우 경영자가 직원과의 관계가 좋지 않으면, 대화가 점점 줄어들고, 관찰과 피드백도 줄어들게 됩니다. 그래서 관찰과 피드백을 통해 사실과 행동을 중심으로 명확하게 피드백을 줘야 합니다.

사람은 C급의 70%가 자신을 A급이라고 생각한답니다. 그래서 자신이 회사에서 어떻게 인식되고 있는지 잘 모를 수가 있어요. 그래서 정확하게 어떤 사실과 어떤 행동이 변화해야 하는지를 봐야 합니다. 그래서 인식과 견해가 아니라, 관찰과 행동으로 이야기를 정확하게 나누어야 합니다. 가능한 경영자가 직접 해야겠죠.

2) 벼랑 끝 전략
그렇게 되었다면 벼랑 끝 전략을 시도해보세요. 이 직원이 회사와 함께 더 성장하기 위해 벼랑 끝에 한번 세워보는 겁니다. 그게 무슨 말입니까? 명확한 성과를 요청하는 겁니다. "똑바로 해. 잘못하면 재미없어." 이런 식이 아닌 거죠. "자, 우리가 이렇게 되는데 지금 이 상황이니까. 6개월 이내에 너의 직급과 역할에 있어서 여기까지는 꼭 달성했으면 좋겠어. 내가 도와줄게. 같이 해보자." 벼랑 끝에 세우기입니다. 직접 성과를 요청하고 단호한 결과물을 요청해야 합니다.
 
3) 방화벽 세우기 전략
세 번째, 방화벽입니다. 이 사람이 본부장을 맡고 있거나 팀장을 맡고 있다면, 밑에 있는 직원들에게 영향을 미치잖아요. 이 커뮤니케이션이. 그래서 방화벽을 좀 쳐야 합니다. 부서를 분리하거나 역할을 조정하는 것입니다. 부서를 분리하거나 역할을 조정해서 이 사람이 내는 성과가 진짜 그 사람의 성과인지 명확하게 알 수 있게 해야죠. 인재도 좀 분리해서,

예를 들어 영업 부서라면, 영업 1팀, 영업 2팀, 영업 신규 팀, 영업 아웃바운드 팀, 영업 인바운드 팀 이런 식으로 분리해서 직원이 갱생할 수 있는 명확한 포커스를 만들어주는 겁니다.

4) 꽃가마 전략

마지막 네 번째는 꽃가마의 시간입니다. 이런 모든 노력에도 불구하고 상황이 어렵고, 회사와 더 이상 함께 가기 어려운 상황이 된다면, 이제 꽃가마를 태워야 하는 상황이 될 수도 있습니다. 그런 상황이라면, 그가 회사 내에서 일해준 기간 동안의 존중의 의미도 담고, 명예도 지켜줘야 합니다. 그리고 퇴직 이후에도 관계를 관리해 주어야 합니다. 회사에 대한 여러 가지 정보를 가지고 있기 때문에 그렇죠. 그래서 명예 사원으로 위촉하거나, 감사패를 주거나, 금으로 몇 돈 만들어서 거북이도 만들어 주고, 열쇠도 만들어 주고 다양한 것을 통해 아름답게 떠나갈 수 있도록 해주는 겁니다.

 

경영자 여러분이라면, 직원을 채용했으면 그가 원하는 한 계속해서 일할 수 있는 환경을 만들어주는 것이 경영자의 실력이고, 그게 조직의 실력이라고 저는 생각합니다. 그러나 현실적으로 회사의 변화가 빠르고, 고객의 상황이 빠르기 때문에 계속 함께 갈 것만 같은 사람이 그렇지 못한 상황에 처하는 경우도 있습니다.

저는 권고사직을 많이 하라는 의미로 말씀드리는 것이 아니라, 권고사직을 해야만 하는 상황에서 준비되지 않기 때문에 오히려 더 악화되어 안 좋은 상황으로 가는 경우가 많기 때문에 이런 흐름들을 말씀드리는 것입니다.

다시 한 번 정확한 관찰에 의한 피드백을 정확하게 해 주어서 와신상담, 다시 갱생할 수 있는 기회를 줄 필요가 있습니다. 벼랑 끝에 세워서 다시 한번 가까이에서 정말 성과를 낼 수 있도록 도와주는 역할을 해야 합니다. 방화벽을 세워서 조금 분리시켜 주어야 합니다. 사람들과 분리시켜서 그가 떠난다 하더라도 회사에 너무 큰 영향을 주지 않도록 해야겠죠. 그리고 최종적으로 마지막 순간이 되면 명예롭게 떠날 수 있도록 해야 합니다. 관찰과 피드백에서 꽃가마를 태우는 기간까지 어떤 경우는 1년이 걸릴 수도 있고, 몇 달이 걸릴 수도 있습니다.

비즈니스는 사랑이라고 계속해서 말씀드립니다만, 직원을 떠나보내야 하는 상황에서도 그의 명예를 존중할 수 있도록 관리하여 조직의 사랑이 끊이지 않도록 해 가셨으면 좋겠습니다. 오늘의 벙커 특강이었습니다.

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글/김은희 기자