20세기 관리자의 시대는 가고, 21세기 4차 산업혁명을 이끌 새로운 리더의 시대 도래
단순한 ‘관리자’가 아닌 ESG 시대 조직의 변화를 선도하는 업무 전문성을 가진 공정한 ‘리더’ 원해
나의 성장이 곧 조직의 성장을 의미…리더는 ‘다른 사람’이 아닌 ‘어제의 나’
‘착한 리더가 온다’…다른 책들과의 차별점? 일반 경영서에 나오는 거대 담론이 아닌 다양한 현상과 해결책을 정리한 책
우리 직원들의 강점이 무엇인지 조기에 발견하는 것이 리더의 중요한 역할
서번트 리더십이란 다른 사람이 잘 되기를 진심으로 바라는 사람+말보다 행동을 보이는 사람
프로젝트를 효과적으로 이끌 수 있는 업무 방식? 리더들이 든든한 울타리를 쳐주어야
향후 각광받는 리더십? 직원들을 꿈꾸게 하고 그 꿈을 이룰 수 있도록 돕는 사람!
1월 20일 ‘착한 리더가 온다’ 저자 김태윤 작가와 인터뷰를 진행했다. 김태윤 작가는 서울대학교 한국 인적자원연구센터 선임 연구원, 삼성그룹 공채 41기에서 11년간 근무했고 현재는 교육부 및 과기부 산하 준정부기관인 한국과학창의재단에서 11년째 근무 중이다.
그는 고려대학교 경영학 석사에 이어 서울대학교 교육학 평생교육 및 HRD 박사를 수료했으며 저서로는 ‘유대인 교육의 오래된 비밀’ ‘토닥 토닥 마흔이 마흔에게’ ‘부모력’ ‘작가는 처음이라’가 있다.
국내 최고 HRD 전문가 김태윤 작가는 ‘착한 리더가 온다’ 책을 통해 분열된 조직을 원팀으로 만드는 진정한 리더십을 펼치는 방법, MZ세대에게 존경받는 새로운 리더 되는 방법, 뉴노멀 인사이트 등에 대한 지식들을 공유했다.
아래는 김태윤 작가와의 인터뷰 내용이다.
Q. 간단한 자기소개 부탁드립니다.
위로는 임원들에게 까이고 아래로는 MZ세대 눈치를 보고 있는 샌드위치 신세의 X세대입니다. ‘90년대생이 왔다!’가 아니라 ‘X세대는 원래 있었다!’라고 항변하며 조직에 대해 하고 싶은 말이 많지만 ‘목구멍이 포도청’이라 꾹 참으며, 22년째 월급을 받고 사는 평범한 생계형 직장인입니다.
또한 18년째 맞벌이 부부이며, 사춘기 터널을 지나고 있는 고등학교 1학년 딸을 두고 있는 학부모입니다.
Q. 서울대학교 한국 인적자원연구센터 선임 연구원, 삼성그룹 공채 41기에서 11년간 근무 현재는 과기부 및 교육부 산하 준정부기관인 한국과학창의재단에서 11년째 근무 중이라고 들었습니다. 지난 경력들을 토대로 이번 책 ‘착한 리더가 온다’를 출간하게 되신 걸까요? 이번 책을 쓰게 되신 구체적인 이유와 배경이 궁금합니다.
20세기 관리자의 시대는 가고, 21세기 4차 산업혁명을 이끌 새로운 리더의 시대가 도래했습니다. 하지만 여전히 관리자와 리더의 기본적인 차이조차 구분 못 하는 사람들이 사회 곳곳을 점하고 조직 내 불편함을 가져옵니다.
세상은 이미 ‘메타버스시대’의 궤도로 올라타는데 우물 안 개구리처럼 대학 졸업 때 지식수준으로 현재의 경영 환경을 감으로 판단하는 우를 범합니다. 배움을 게을리해서 성장이 특정 연령에 멈춰있는 제왕적 리더들이 우리 사회에 만연해 있습니다.
그런 과정에서 MZ세대들의 불만이 높아지고 있습니다 이런 경영 환경이 기존의 리더십을 넘어 우리에게 새로운 리더십을 요구하고 있습니다.
좀 더 명확히 이야기하면 조직이 그리고 후배 직원들이 단순한 ‘관리자’가 아니라 ESG 시대 조직의 변화를 선도하는 업무 전문성을 가진 공정한 ‘리더’를 원하고 있습니다. 그래서 이런 사회적 현상을 보고 이 책을 준비하게 되었습니다.
Q. ‘착한 리더가 온다’는 어떤 책입니까? 책에 대한 소개 부탁드립니다. 누구에게 추천을 합니까?
22년간 대한민국에서 직장생활을 했습니다. 수많은 리더를 만났습니다. 그리고 그들의 흥망성쇠(興亡盛衰)를 옆에서 지켜봤습니다. 그리고 리더십 관련분야 연구를 하며 제가 내린 결론을 한 줄로 요약하면 다음과 같습니다.
‘수신제가 치국평천하(修身齊家 治國平天下)’
‘몸을 닦고 집을 안정시킨 후 나라를 다스리며 천하를 평정함’
이는 유교에서 강조하는 바른 선비의 길입니다. 먼저 자신의 몸을 바르게 한 후에 가정을 돌아보고, 그 후에는 나라를 다스리며, 마지막에는 천하를 경영해야 한다는 의미입니다. 아무리 명석한 리더라도 자신의 몸을 바르게 하지 않고, 가정과 직원들을 돌보지 않는 리더는 오래 가지 못했습니다. 기본적인 태도가 바르게 된 후에 바른 리더십이 발현되는 이치입니다.
학문적으로도 서번트 리더십, 변혁적 리더십 등이 대두되었지만 이론 이상으로 설명할 수 없는 사회적 현상이 우리의 경영 환경을 장악하고 있습니다.
결국 모든 시작과 끝은 ‘자신’으로부터 시작합니다. 나의 성장이 곧 조직의 성장을 의미하기 때문입니다. 리더는 ‘다른 사람’이 아니라 ‘어제의 나’와 경쟁하는 사람입니다. 이 책은 현재 조직에서 리더이거나 리더가 되고 싶은 사람에게 추천하고 싶습니다.
Q. 리더십에 관한 도서들이 많은데 다른 리더십 책들과의 차별점은 무엇입니까?
좋은 리더가 되기 위해 관련 책을 수백 권 읽어도 리더십을 가르치는 사람은 될 수 있을지언정, 현명한 리더가 되기란 쉽지 않습니다. 리더는 현장에서 답을 찾기 위해 위기를 극복하는 과정에서 자연스럽게 리더십을 터득하기 때문입니다. 이 책은 일반 경영서에 나오는 거대 담론보다는 평범한 직장인의 한사람으로서 현재 각 조직에서 일어나고 있는 다양한 현상을 같이 고민해 보고, 함께 해결책을 정리한 책입니다.
Q. 경영자나 리더분들이 직원이나 팀원들을 바라볼 때 어떤 마음가짐을 가져야 될까요?
사람이 태어날 때 가지고 있는 잠재력의 총합은 모두가 똑같다는 말이 있습니다. 잠재력의 총합은 같지만, 각자가 잘하는 분야는 따로 있기 때문입니다. 이는 우리 리더들에게 던져주는 시사점이 크다고 할 수 있습니다.
우리 직원들도 다양한 성향과 달란트를 지니고 이 세상에 태어났습니다. 영어를 잘하는 직원, 발표를 잘하는 직원, 구조화를 잘 하는 아이, 다른 사람과 네트워크를 잘하는 직원, 파워포인트나 엑섹을 잘 하는 직원 등 각자의 능력이 다릅니다.
어쩌면 우리 직원들의 강점이 무엇인지 조기에 발견하는 것도 리더의 중요한 역할일 것입니다. 그리고 그 직원 스스로 깨우치게 만들고 그 부분에 과감하게 자율성을 준다면 예상치 못한 결과를 가져올 것입니다. 유대인 부모들이 사람들의 약점을 보완하는 것이 아니라 강점 강화에 집중하는 이유도 이와 같을 것 입니다.
‘빼어날 수(秀)’ ‘우수할 우(優)’ ‘아름다울 미(美)’ ‘양호할 양(良)’ ‘가능할 가(可)’
어렸을 때 우리의 마음을 졸이게 했던 성적표의 ‘수우미양가’가 실제로는 이런 놀라운 뜻이 있었습니다. 성적은 제각각 달라도 우리 아이들은 모두가 빼어나고, 우수하고, 아름답고, 양호하고, 가능한 존재입니다.
아이들의 성장을 기다리고 인내하는 부모의 본연의 자세로 직원들을 바라 본다면 우리 직원들은 4차산업혁명시대를 선도하는 리더로 성장할 것입니다.
Q. 팀원과의 사이가 틀어진 리더가 가장 먼저 해야 될 것은 무엇입니까?
수신(修身)입니다. 직원이 무언가 잘못된 것이 있는지 생각 하기전에 내가 어떻게 그 직원을 대했는지 돌아보아야 합니다. 그리고 소통 방식도 고민해 보아야 합니다. ‘일단 해라’ 라는 지시가 아니라‘함께하자’는 비전을 제시하고 과정의 공정성도 높여야 합니다.
직원에게 리더가 아닌 관리자로 대했는지 생각해 보고 진심으로 팀원의 의견을 경청하고 성장을 지원해 준다면 관계가 회복 될 수 있을 것입니다.
Q. 작가님께선 지난 22년간 대한민국에서 직장 생활을 하면서 수많은 리더분들을 만났을 텐데 지금까지 만난 리더분들 중에서 가장 기억에 남았던 리더는 누구였습니까? 그 이유는 무엇입니까?
지금은 고인이 되신 이어령 교수님입니다. 약속된 미팅 시간을 훌쩍 넘겨서까지 인터뷰를 해 주셨습니다. 그분은 일을 진심으로 즐기셨고‘배워서 남주려는 마음’이 몸에 배어 있었습니다. 그리고 지적 겸손함까지 있으셨습니다.
그래서 많은 분들이 이분을 정신적 스승으로 모시고 있구나 라는 점을 몸소 느낄 수 있었습니다.
Q. 착하지만 호구가 되지 않는 리더가 되려면 어떻게 해야 됩니까?
선의는 지키되 과도한 요구를 하는 경우 노(NO)를 할 줄 알아야 합니다. 자신 스스로 상한선과 하한선을 정해놓고 그 선을 넘는 경우 소신있게 이야기 해야 합니다. 또한 이 세상에서 가장 안 좋은 리더는 칭찬만 하는 리더입니다.
필요에 따라서는 직원의 성장에 도움이 되는 말을 과감히 할 수 있어야 합니다. 물론 그러려면 평소 상호 신뢰감이 높아져 있어야 합니다.
Q. 요즘 경영자뿐만 아니라 팀장님들 등 다들 MZ 세대들 때문에 힘들어하시는 분들이 많습니다. MZ 세대들이 좋아하는 리더가 되려면 어떻게 해야 됩니까? 좋은 리더들의 특징은 뭐가 있었습니까?
MZ세대들이 생각하는 좋은 리더라 함은 ‘칼퇴’를 시킬 수 있는 리더를 의미한다고 생각합니다. 여기서 칼퇴근이라는 단어에는 많은 뜻이 담겨있습니다.
첫째, 리더의 문제 해결력을 통해 탁월한 성과 창출이 중요합니다.
워라밸 시대에 칼퇴를 해주기 위해서는 해당 부서가 조직에 기여도를 높여야 합니다. 매출이 되든 고객 만족 지표가 되든 품질향상이 되든 차별화된 상품이나 서비스가 되든 기본적인 목표를 달성해야 당당하게 직원들을 정시에 퇴근시킬 수 있습니다.
이를 위해 리더는 조직의 비전과 부서의 비전, 개인의 비전을 통찰하는 인사이트를 높이기 위해 평생 공부하는 습관을 지녀야 합니다. 특히 젊은 직원들에게 배운다는 자세로 열린 사고를 가진다면 끼와 열정을 가진 조직원들의 에너지를 양껏 흡수할 수 있을 것입니다.
둘째, 칼퇴를 시키기 위해서는 부서원들에게 권한 위임을 잘 해야 합니다.
인간은 자율성이 부여될 때 자신만의 의미를 찾고 그 일의 주인이 됩니다. 지나친 간섭 대신 기다려 주고, 인내하며 그 분야의 전문가로 존중하고 인정해 줄 때 조직의 성과는 크게 점프업 할 수 있을 것입니다. 특히 현대 경영학의 이슈는 ‘코칭’입니다.
일방적으로 가르치는‘티칭’이 아니라 조직원의 성장을 함께 고민하며 코칭한다는 자세로 직원을 대한다면 조직의 영향력은 점점 커지게 될 것입니다.
Q. 리더분들은 MZ 세대들을 어떻게 바라봐야 된다고 생각하십니까?
리더가 새로운 조직을 맡게 되면 개인 면담을 통해 MZ세대들의 성장에 관심이 많고 진심으로 응원한다는 메시지를 통해 상호 신뢰가 조기에 형성되어야 합니다. 그리고 대내외 외부환경과 조직의 비전, 미션을 부서에 맞게 재해석해서 조직원들에게 비전을 쉽게 설명해야 합니다.
특히 효과적인 소통을 통해 조직원들의 비전을 영화를 보듯이 생생하게 그려주어야 합니다.
첫 단추는 MZ세대들의 특성을 잘 반영한 업무 분장에서부터 리더의 성패 여부가 결정됩니다. MZ세대들의 성향을 잘 모르는 경우 개인별 성과도 나빠지고 전체적으로 조직이 삐거덕거리기 때문입니다. 이를 극복하기 위해 리더는 부서원의 전문성 향상을 위한 자기 계발이나 승진, 교육 기회 등에 관심을 가지고 성장할 수 있도록 이끌어 주어야 합니다.
그런 과정에 부서원-부서원, 부서원-조직을 업무적으로도 인간적으로도 신뢰감을 형성할 수 있게 다양한 노력을 해야 합니다.
이런 개인들의 긍정 에너지가 모여 팀의 에너지가 되는 것은 물론 좋은 향기가 되어 대내외 고객에게 자연스럽게 전파될 수 있기 때문입니다. 그 과정에 어느 부서보다 전문성과 상호 단단한 신뢰감을 형성하게 될 때 업무 성과는 자연스럽게 따라올 것입니다.
Q. 직원들을 섬긴다는 표현이 인상적이었습니다. 작가님께서 생각하실 때 진실되게 직원들을 섬기는 ‘서번트 리더십’이란 무엇입니까?
서번트 리더는 다른 사람이 잘되기를 진심으로 바라는 사람이며, 말보다 행동을 보이는 사람입니다.
우리는 ‘천조국’이라고 불리며 전 세계 최강의 국방력을 자랑하는 미 해병대에 대해 많이 들어보았을 것입니다. 어느 세계적인 베스트셀러 작가가 미 해병대의 한 장군을 찾아가 성공 비결을 물어보았다고 합니다. 그가 그때 들은 대답이 의외였습니다.
“장교들이 마지막에 먹기 때문입니다.”
“미 해병대에서는 가장 계급이 낮은 부하부터 먼저 식사하는 전통이 있습니다. 가장 높은 장교가 가장 마지막에 먹습니다. 누가 시켜서 그런 게 아니라 리더라면 부하들을 책임을 져야 한다고 배웠기 때문입니다.”
미 해병대 리더는 자신 부하들의 삶까지 어루만져야 합니다. 이런 리더 밑에서 부하들은 ‘소속감’과, ‘안전감’을 느끼게 될 것입니다. 강력한 상호 신뢰로 인해 직원들도 그들의 리더와 조직을 위해 몸 바쳐 헌신하게 됩니다.
보통의 부모라면 자녀에게 먹을 것을 챙긴 뒤에 자신도 먹습니다. 아무 조건 없이 자녀들의 성장을 돕고 그들의 성공을 바랍니다. 잘 성장한 자녀가 대견스러울 때도 있을 것입니다. 리더십도 이와 같은 이치입니다. 직원을 자기 자식처럼 대우하고 성장을 적극적으로 지원해야 합니다. 서번트 리더십은 지위가 아니라 책임에서 나오기 때문입니다.
Q. ‘리더는 제한된 자원으로 성과를 내는 사람이다’라고 책 속에서 말씀을 해주셨는데 제한된 자원 속 성과를 내는 방법은 무엇입니까?
과거에는 성과가 저조할때면 연례행사처럼 ‘비상 경영’을 선포하고 고통 분담을 핑계로 위기를 탈출하면 된다고 생각했습니다. 조직 비전과 목표를 구성원과 일치시키는 동시에 회사 이익을 최우선순위에 두었습니다. 하지만 MZ 세대는 공정과 합리적 의사결정에 관심이 많습니다.
회사가 어려워진다면 회사를 위한 맹목적 헌신보다 더 좋은 곳으로 이직이 당연시되는 시대입니다. 회사와 내가 동일시되던 평생직장의 시대는 이미 한참 지난 옛 추억이 되었습니다.
조직문화에서도 사회적 거리 두기로 급하지 않은 회의와 출장이 줄어들고, 불필요한 대면 회의도 많이 없어졌습니다. 하지만 놀라운 것은 우리가 처음에 걱정했던 부작용이 크지 않았습니다. 조직 대부분이 비대면 업무를 시행한 후 업무 효율이 비슷하거나 좋아졌다고 합니다.
젊은 직원들의 만족도는 오히려 높아졌습니다. 이건 무슨 의미일까요? 우리가 그동안 신앙처럼 믿었던 대면 보고, 대면 회의나 출장이 생산성 향상과 비례 하지 않다는 것입니다.
이럴 때일수록 리더는 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 구별하고, 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 구별하는 혜안이 필요합니다.
그리고 우선순위 과제에 조직의 모든 인적, 물적 자원을 쏟아부어야 합니다. 조직 차원에서도 명확하고 합리적인 기준을 통해 개인들은 신뢰와 자유를 보장받고 일과 삶의 균형을 유지할 수 있도록 자신의 역량을 개발 해야 한다고 생각합니다.
Q. 프로젝트를 이끄는 리더의 입장에서 제일 효과적으로 프로젝트를 이끌 수 있는 업무 방식은 무엇입니까?
무엇보다 직장에서 리더들이 솔선수범해서 든든한 울타리를 쳐주어야 합니다. 과거 구글은 ‘산소 프로젝트’에 이어‘아리스토텔레스 프로젝트’로 명명한 4년에 걸친 대규모 프로젝트를 통해 지속해서 탁월한 성과를 창출한 팀의 특성을 찾았습니다.
그 결과 탁월한 팀은 리더가 훌륭한 팀도 아니고, 뛰어난 능력자로 구성된 팀도 아니었습니다. 탁월한 성과를 내는 팀은 구성원 모두가 ‘심리적 안정감(psychological safety)’을 가진 조직이었습니다. 자신의 의견이 직급과 상관없이 존중 받을 때 신이 나서 업무를 수행할 수 있었던 것입니다.
또한 직원들과의 소통방식에도 문제가 있는지 들여다 볼 필요가 있습니다. 직원을 존중하는지 아니면 아랫사람 대하듯 일방적으로 지시, 훈계하는지 말입니다.
‘이해한다’를 뜻하는 영어 단어, ‘under+stand’는 아래에서 서서 올려보는 것을 뜻합니다. 아랫사람을 무시하는 것이 아니라 배려할 때 다른 사람으로부터 존경을 받게 되는 이치입니다.
점점 사회가 복잡 다양해질수록 리더라면 일방적으로 강요하는 티칭이 아니라 직원에게 맞는 1:1 맞춤식 코칭이 필요한 시대가 되었습니다. 그렇다면 직원들은 리더들에게 대해 어떤 기대를 하고 있을까요?
먼저 무언가 배울 게 있고 상사와의 대화가 꼰대가 아니라 유익하다는 느낌을 원합니다. 이것은 ‘티칭’에서 ‘코치’로의 전환을 의미합니다. 일방적 지시와 통제하는 티칭에서 성장을 도와주며 직원의 눈 높이에서 이해하고 언어를 순화해서 사용하는 코치가 되면 리더 자신은 물론 직원도 함께 성장할 수 있을 것 입니다.
Q. 앞으론 어떤 리더십의 리더들이 각광을 받게 될까요?
제가 생각하는 각광받는 리더십은 선한영향력을 발휘하는 리더입니다. 자세히 말하면 ‘직원들을 꿈꾸게 하고 그 꿈을 이룰 수 있도록 돕는 사람’입니다.
또한 자신에게 솔직하고 상대와 조직에 진심인 사람입니다. 직장생활을 하다 보면 자신의 이익을 위해 다른 사람을 이용하는 사람들을 종종 보게 됩니다. 그런 사람들은 잠깐은 성공하는 듯하지만 결국 오래 가지 못했습니다.
제가 가장 좋아하는 말이 “그 사람의 심장에 말을 걸어라” 입니다. 심장에서 나온 말이 아닌 얄팍한 상술에서 나온 얕은 말들은 생명력을 잃고 결국 모든 조직원이 알게 됩니다. 특히 ESG 시대에는 결과 못지않게 ‘과정의 공정성’이 중요해졌습니다.
과거처럼 고급 정보를 독점하고 그 정보를 이용해 부하 직원을 압박하는 사람들은 워라벨시대에 MZ세대 직원들로부터 버림받게 될 것입니다.
요즘 젊은 직원들은 업무 능력이 있으면서도 선한 영향력을 가진 상사를 원합니다. 미국발 ‘대 퇴사의 시대’(The Great Resignation)에 조직으로부터 존중 받고 싶은 것은 물론 자신의 성장이나 삶의 의미를 찾지 않으면 조직을 떠나기 때문입니다.
업무 능력 못지 않게 다른 사람도 성장시켜주려는 선한영향력이 그 어느 시대보다 커진 이유입니다.
Q. 작가님만의 향후 계획과 목표는 무엇입니까?
글과 강연을 통해 세상과 소통하고 선한영향력을 전파하고 싶습니다. 종국에는 NGO단체를 설립해서 소외받는 분들에게 도움이 되는 봉사활동을 하고 싶습니다. 그리고 되도록 그 과정 과정에서 가정내 배우자와 자녀와 시간을 많이 보내면서‘오늘을 사는 행복한 삶’을 살고 싶습니다.
Q. 마지막으로 비즈니스와 일터에서 일하는 경영자와 리더분들을 위한 격려나 조언 부탁드립니다.
직원들에게 긍정적 피드백을 많이 주셨으면 합니다. 저는 직장생활을 하면서 한 번도 자신에 대해 칭찬을 받은 직원이 화를 내거나 실망하는 경우를 본 적이 없습니다. 그들은 늘 존중받고 인정받기를 원합니다. 금전적인 것 못지않게 자신이 조직에서 어떤 기여를 하는지 그리고 어떤 관계를 맺고 있는지에 따라 그들의 에너지의 양이 달라집니다.
리더는 일을 주기 전에 부서원들 개개인의 장점과 부족한 점을 이해하고 이왕이면 강점에 더 집중할 수 있도록 업무를 부여해야 합니다. 부족한 점은 다른 직원이나 조직내 시스템을 통해 상쇄할 수 있기 때문입니다.
작은 것 하나에서 성취감을 가지게 되면 업무를 바라보는 관점도 달라지고 자신감이 생기게 됩니다. 그런 직원들이 많아지면 자연스럽게 부서의 성과도 다른 부서에 비해 월등히 많아질 것입니다.
글/ 이예지 기자
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