힘들게 뽑은 실력 있는 신입사원, 성장시키는 3가지 방법!

첫번째 방식, 주니어 학습반 운영
두번째 방식, TF 방식 활용
세번째 방식, 부서 구별
사람들은 리더십이 아닌 탁월성을 따른다

유튜브 ‘가인지 TV ’에서 ‘실력 있는 신입사원 성장시키기’ 라는 영상을 게재했다. 김경민 대표는 좋은 신입사원이 성장시킬 수 있는 세 가지 방법을 제시했다. 

오늘의 벙커 특강입니다. 회사에서 신입사원을 뽑는데, 어떤 신입사원은 굉장히 훌륭한 신입사원이 있죠. 그래서 영업부로 배치를 하긴 했습니다만 영업팀장보다 어떤 면에 있어서는 굉장히 성장 가능성이 높아요. 그런 경우 꽤 있습니다. 그런데 영업팀장 밑에 놔두면 사람 성장이 막힐 것 같은 느낌이 드는 경우가 좀 있죠.

예를 들어, 오늘 채용했습니다. 마케팅실에 배정을 해 놓았는데 이 친구는 굉장히 도전 의지가 있고 성장 의지가 있는데, 지나가다가 보니까 마케팅 팀장이 대화도 하는데 경영자의 눈높이에 맞지 않게 이야기해 주는 경우도 좀 느껴져요. 이럴 때 경영자가 굉장히 안타까운 경우가 있죠.
 
신입사원 성장시키는 법은 무엇일까?
한 통계 조사 결과에 의하면 직장인들이 퇴사할 때 실제로 회사에게 말을 하지는 못했지만, 말하지 못했지만, 실제로 퇴사하는 거의 1순위가 상사 때문이래요. 혹은 대표 때문이래요. 또 다른 통계 조사 결과로 보더라도 상사나 대표 때문에 퇴사하는 경우가 가장 많습니다.

또는 조직의 분위기 혹은 조직 문화가 나랑 맞지 않아서, 직급 직책에 대한 불만 때문에, 지켜지지 않는 워라벨 때문에 상단에 있는 것의 대부분이 사실은 누가 결정하는 거냐면요, 이 신입사원의 바로 위 상사 때문에 나타나는 문제죠. 칠판 화면 보시면, 그래서 실력 있는 신입사원 성장시킨다는 거, 이거 사실은 굉장히 어려운 주제입니다.

왜냐하면, 조직은 어떤 필요에 의해서 대부분의 경우 피라미드형 조직으로 구성이 되어 있습니다. 그래서 맨 위의 한 사람이 아래에 세 사람을 섬기고 있고, 결국은 이 한 사람이 굉장히 훌륭한 사람처럼 보인단 말이죠. 그런데 위에 있는 사람이 밑에 있기 때문에 병목처럼 느껴져요. 그렇기 때문에 이 한 사람이 결국은 퇴사해 버린단 말이죠. 모 통계 조사의 결과에 의하면 우리나라 중소기업의 1년 이내에 퇴사율이 40%다 라는 통계까지 나오는 거죠.

 

첫번째 방식: 주니어 학습반을 운영하라

첫 번째 방식이 있습니다. 가장 쉽고 단순하게 새로 들어온 친구들, 아주 유능한 친구들, 유능한 친구들을 퇴사하지 않고 조직 내에서 오래 가게 할 수 있는 가장 단순한 방법은 이 밑에 있는 훌륭한 친구들이 중간중간에 있단 말이죠. 중간중간에 보여요. 

그렇다면 이 친구들을 경영자가 직접 운영하는 혹은 경영자가 짜놓은 커리큘럼을 좀 놓고요. 1주부터 10주까지 좀 넣고 언제 뭐예요? 한 아침 7시 30분에 모이는 겁니다. 훌륭한 친구들 7시 30분부터 모여서 9시까지 주니어 학습반을 운영하는 겁니다. 그래서 이 사람도 불러 모으세요.

훌륭한 친구들 불러 모아서 이 커리큘럼을 통해서 정말 제대로 공부할 수 있도록 만들어주는 겁니다. 우리 회사가 마케팅 회사다. 마케팅에 관련돼서 오길비 이야기부터 필리코틀러 이야기 시작해서 가인지 캠퍼스의 내용을 포함해서 아주 제대로 교육시켜 주는 겁니다.

그렇게 되면 이 주니어 학습반을 통해서 각각 공간에 있는 사람들이 교육을 받기 때문에 사람들의 실력도 더 드러나게 되고, 도전 의지도 더 배우게 되고 하는 거죠.
저는 개인적으로 회사에 직장 생활 처음 시작했을 때 사내에 이런 학습반들이 굉장히 많은 조직에 있었습니다. 100개도 넘었던 것 같아요. 100개도 넘었어요. 그래서 제가 신입사원으로 들어왔는데, 분명히 제 상사가 있긴 했지만, 저를 소유하거나 다른 데 교육할 때 '너 가지 마' 이런 분위기가 아니었어요. 마음껏 가게 해줬어요. 왜요? 아침 일찍 가니까 업무 시간에 상관없거든요.

그래서 가서 책도 읽기도 하고 뭐 법전을 공부하기도 하고 뭐 이렇게 했습니다. 작은 그룹은 세 명, 많은 그룹은 30명, 이런 분위기가 좀 있었어요. 그런데 작은 기업이라 하더라도 이런 사내 학습 동아리가 많지 않죠. 작은 기업의 경우는 그래서 경영자가 직접 주니어 학습반을 만들어서 실력 있는 친구들을 운영하는 거예요.

 

주니어 학습반의 원리가 있다
첫 번째, 반드시 선발해야 됩니다. 반드시 선발해야 돼요. 신입사원 10명 들어왔으니까 10명 교육해? 아이고 벌써 업무 외 시간에 못합니다. 그러면 반드시 선택의 원리가 적용되는 선발을 해 줘야 돼요. 

두 번째, 혹독함이 있어야 됩니다. 대충 가르쳐서는 이렇게 배웠다는 느낌 자체도 들지 않아요. 그리고 정말 핵심인지 확인도 안 됩니다. 

마지막으로, 차등의 원리가 적용돼야 돼요. 8명이 수업했다. 그중에서 굉장히 훌륭한 친구가 있는 거고, 그냥 수료가 있는 거고, 미달해서 수료 못하는 사람도 있는 거예요. 선발의 원리, 혹독함의 원리, 차등의 원리, 뭐예요? 이거 예, 명문학교의 특징 아닙니까? 모두가 가고 싶어 하는 대학, 학교는 다 이 세 개의 특성을 가지고 있습니다.

선발도 없고, 혹독함도 없고, 차등도 없는 거죠. 모두가 다 똑같은 거예요. 훌륭한 신입사원 키워주기 위한 첫 번째 방법, 주니어 학습반 이름을 나름대로 지으시기 바랍니다.
다양한 이름으로 무슨 학당 하셔도 되는 거고, 무슨 엘리트 하셔도 되고, 무슨 아카데미, 무슨 사관학교, 무슨 프로그램, 뭐 무슨 발의 하셔도 상관없습니다. 요즘 유행하는 용어 쓰시면 되는 거고, 굉장히 괜찮은 친구들이 중간중간에 좀 있다.

그런데 기존의 리더십 범주 속에서는 이 사람들 퇴사해버릴 것 같고, 정말 성장시켜 주는 데 제한이 있는 것 같다. 불러 모으세요. 아침 일찍 불러 모으셔서 혹독한 교육을 시켜주고, 여기에 수료한 사람들은 수료한 자격을 가지고 새로운 직책에 임명해 줄 수가 있게 되는 겁니다.

 

두번째 방식: TF 방식의 활용하라
두 번째, 첫 번째를 안 하셨다고 하더라도 두 번째 괜찮아요. 부득이하게 피라미드형 조직으로 있는 이런 구조 속에서 해볼 수 있는 두 번째 방법은 TF를 출발하는 방식입니다. TF 방식이라고 부르는 거죠. 기존에 있는 조직에서 경영자가 새롭게 하고 싶은 어떤 일이 있을 겁니다. 아마 어떤 일이 있어요. 신규 진출이라든지.
B2C 진출이라든가 신제품이라든가 아니면 어떤 문제 해결이라든가 관련된 일이 있습니다. 그렇다면 여기에 있는 굉장히 좋은 친구들이 있을 거란 말이죠. 그렇다면 그런 친구들은 TF로 전임으로 뽑아내든 반전임으로 뽑아내든 겸임으로 하든 이동을 시키든 그거는 경영자가 선택할 수 있어요.

그렇다면 여기 있는 경영자가 직접 TF장을 맡든지 아니면 여기에 있는 사람을 이동시켜서 이 레벨에도 훌륭한 친구들이 있을 테니까요? 이동시켜서 TF장을 맡든지 별도의 TF를 수행할 수 있는 기회를 주는 방식입니다. 이렇게 되면 어떻습니까? 내 위에 있는 사람하고만 소통하는 것이 아니라 이 있는 사람과 소통하는 것이 아니라 여기 와 보니까 훌륭한 사람들이 많이 있네라고 인식하게 되는 거죠. 여러분 어떠세요. 조직 문화의 핵심은 다른 여러 가지 복지가 중요한 게 아니다. 뭐가 핵심이다.

그 사람 주변을 훌륭한 사람으로 채워주는 것이 핵심이다. 너무나 자명한 이야기잖아요. 그래서 사내에서 TF를 수행하는 방식으로 형태로 해서 다양한 TF도 또 출발해 보는 겁니다. 그래서 내가 기존에 수행하는 업무만 하는 것이 아니라 TF에 참여를 해서 다양한 업무를 수행해 볼 수 있게 만들어 주는 거예요.

예를 들어, 상품개발 TF도 운영해 볼 수 있고 회사 내에서 다양한 리더십도 여기서 해 볼 수 있게 만들어 주는 겁니다. 이런 방식이 사내에서 자주 일어나게 만들어 주는 것이고. 이렇게 할 수 있는 방식이 뭡니까? OKR을 저희 센터에서 중요하게 이야기를 하고 OKR이 지금의 성과 관리 방법론에서 매우 효과적입니다라고 말씀드리는 이유는 이런 여러 가지의 어떤 조직 문화의 상태를 반영해 드리는 거죠.

 

세번째 방식: 부서를 구별하라

OKR은 전 직원 TF 방식으로 변화하자 이런 취지를 담고 있는 것 아닙니까. 3개월 단위로 명확하게 모두가 하듯이 내 기존 업무도 TF 하듯이 수행하는 거예요. 루틴한 업무도 TF 하듯이 수행하는 그런 방식인 거죠. 한 가지 더 말씀드리자면 약간 좀 더 크리티컬한 상황입니다. 좀 더 심각한 상황인 건데 굉장히 좋은 친구가 이 밑에 있어요.

그런데 이 위에 있는 친구가 마음속에 사직서를 한두 개씩은 항상 가지고 다니는 친구라고 가정을 해 보죠. 부득이하게 업무 상황 때문에 거기에 배치를 했어요. 그러면 어떻게 해야 됩니까? 굉장히 입장 곤란한 상황인 거죠. 마지막으로, 실력 있는 신입사원이 퇴사하지 않고 조직에서 성장할 수 있도록 하는 방법은 부서를 쪼개는 방식이 되겠습니다.

예를 들어서 영업부가 있다. 영업부가 있다면 영업부 밑에 실력이 있는 사람이 있다면 영업부를 영업 1팀, 영업 2팀으로 구별해서 팀을 쪼개서 A라는 사람을 1팀장으로 세우고 새로운 친구를 2팀장으로 세워서 1팀, 2팀으로 나누어 주는 겁니다. 그래서 새로운 리더십으로 임명해줌으로써 여기 있는 사람이 이렇게 슈퍼바이징 하게 만들어줘야겠죠.

활성화가 안 돼 있는 팀장 밑에 유능한 인재들을 방치하지 마시고, 좀 쪼개서요. 회사 내에서 실력 있는 사람이 있을 거 아닙니까? 그 사람을 팀장으로 세우든지, 경우에 따라서 이 사람 실력이 진짜 검증되었다면 팀장으로 세울 수도 있겠죠.

그렇게 해서 1팀과 2팀으로 구별해서 성과를 정확하게 구별하고, 성과 구별해서 제대로 달려볼 수 있도록 병렬 구조로 만들어서 도전할 수 있게끔 만들어주는 방식인 겁니다. '일에 관한 아홉 가지 거짓말'이라는 책이 있습니다. 이건 뭐 강점 혁명으로 유명한 분인데요. 화면 한번 보여주시죠. 이분은 '일에 관련된 아홉 가지 거짓말'이 있는데, 첫 번째 거짓말부터 9번째 거짓말이 있습니다. 특별히 9번째 거짓말 이야기예요.

리더십은 중요한 것이라는 이야기죠. 너무나 필요한 이야기예요. 그런데 이 팀은 갤럽팀 아닙니까? 갤럽에서 조사를 하니까 실제로 사람들은 누구의 말을 따르고 누구를 따라가느냐 물어봤더니, 이렇게 나한테 잘해 주거나 나랑 관계가 좋은 사람이거나 이런 게 아니라 실제로는 리더십을 따르는 게 아니라 탁월성을 따른다는 이야기예요. 칠판 한번 보시죠.

 

사람들은 리더십이 아니라 탁월성을 따른다
사람들은 리더십이 아니라 탁월성을 따른다. 물론 이 탁월성조차도 리더십의 일환이다. 이렇게 해석할 수는 있겠습니다만 좁은 의미의 리더십, 여기에 상당 부분 관계 지향적 리더십을 의미하는 단어입니다.

마커스 버킹엄이 한 이야기는 '일에 관련된 아홉 가지 거짓말'에서 사람들은 얼마나 좋은 사람이냐가 중요한 게 아니라, 그를 따를 때 얼마나 내 실력을 키워줄 사람이냐라는 관점인 것이죠. 어렵게 연봉도 조정하고 굉장히 채용 브랜딩도 하고 어렵게 신입사원을 뽑았어요. 새로운 사람들이 들어왔는데 기존에 있던 사람들과 비교해 보았을 때 굉장히 훌륭해요. 굉장히 좋아요. 탁월해요.
그런데 그대로 두기에는 참 어려워요. 그렇다면 제가 말씀드렸던 것처럼 학습반을 만들어본다든지 TF를 해본다든지, 부서를 분리시켜서 다양하게 직접적으로 해볼 수 있게 한다든지 이런 방법을 하는 이유는 뭐냐면 리더십에 관련된 핵심 진실은 좋은 사람을 따르는 게 아니라 내 실력을 키워줄 수 있는 탁월성을 가진 사람을 따른다는 이야기입니다.

탁월성의 가능성이 있는 사람을 발견했다면 탁월한 사람 밑에 붙여줘야 합니다. 이것이 언더백 기업에서 실력 있는 신입사원이 들어왔을 때 그를 성장시켜 줄 수 있는 방법입니다. 만약 그가 이 회사에서 내가 성장하기 어렵겠다고 마음먹는 순간, 두 번도 돌아보지 않고 지금은 굉장히 빨리 새로운 기회를 찾아서 떠나가는 것이 지금의 흐름이고, 그것을 꼭 잘못됐다고 말할 수도 없는 것이 지금의 흐름입니다.

그러니 경영자 여러분, 조직 내에 팀장을 세울 때, 어떤 리더를 세울 때 탁월한 사람을 세우시고 주변을 탁월한 사람들로 채워주는 것, 이것이 경영자가 해야 될 일인 것 같습니다. 오늘의 벙커 특강이었습니다.

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글/김은희 기자